为什么卖手电筒的傲雷能活14年还上市？

深圳跨境圈有个公司叫傲雷（Olight），卖手电筒的。

说起来你可能不信，这个赛道在2007年就不被看好了——小、窄、天花板低。范江和他妻子肖美琴扎进去14年，一分钱融资都没拿到。

2021年才有投资机构愿意进来。2023年营收12.07亿，2026年1月重启IPO辅导。

这个故事的吊诡之处在于：傲雷做的几乎每一件事，都和主流跨境卖家反着来。

大家都在亚马逊死磕流量，它独立站占大头；大家高频换人降成本，它搞全员持股，员工待三五年是常态；大家追风口铺SKU，它十几年就盯着手电筒这一个品类。

按理说，这种打法早该死了。但它不仅活下来了，还活得挺滋润。

问题来了：傲雷凭什么？

一、选赛道：小池塘里做大鱼

2007年前后，中国每年出口手电筒12亿只，外贸规模100亿左右。这个盘子放在跨境电商里，算不上大。

更要命的是，浙江宁波西店镇早就把低价手电筒做成了一条完整产业带，价格卷到你怀疑人生。

范江没跟西店镇正面硬刚，他选了另一条路：扎根广东LED产业带，专做中高端。

这个决策当年没什么人看好。投资人的逻辑很简单：赛道小=天花板低=不值得投。

但范江看到的是另一面：小赛道意味着竞争烈度低，有空间慢慢打磨产品，建立品牌认知。

手电筒这个品类有几个特点：

• 不是高频消费品，但用户一旦认可品牌，复购率不低（EDC玩家会越买越多）
• 产品差异化空间大，从亮度、续航、防水到造型设计，可以做出明显区隔
• 客单价可以做高，傲雷的爆款 Arkfeld Pro 售价100美金左右，2024年1-7月在亚马逊卖了2655万美金

对比一下Anker的早期选择：充电宝和数据线。这两个品类的市场盘子确实更大，但竞争也激烈得多，品牌溢价空间相对有限。

窄赛道的好处是，你不需要一上来就和所有人打，可以先在一个细分圈子里站稳脚跟，建立口碑，再慢慢向外扩。

这就是傲雷能熬14年没死的第一个原因：它选了一个“不性感但能活”的赛道。

二、破渠道：从被经销商卡脖子到独立站为主

2015年之前，傲雷的命运掌握在美国经销商手里。

每次谈判，经销商都会压价、压量，理由永远是“市场不好”“库存太多”。范江和肖美琴没办法，只能接受。

2015年，傲雷决定自己做跨境电商。

第一站选了亚马逊。结果第一年几乎没起色。更糟的是，美国经销商发现傲雷开始做自有品牌后，直接实施抵制，导致美国市场一度成为表现最差的地区。

肖美琴意识到一个问题：亚马逊解决不了品牌问题，你在平台上卖货，消费者记住的是“亚马逊上买的手电筒”，不是“Olight”。

于是她只身去美国，搭建独立站和本地团队，招美国本地人做社媒运营和广告投放。

独立站上线后，集中投放一个月，正式运营3天，销售额突破10万美金。当时美国办公室直接被当成临时仓库，几个人轮流打包发货。

这一仗验证了一个关键逻辑：独立站不是流量游戏，是品牌游戏。

傲雷的独立站流量构成很说明问题：直接流量占68%，有机搜索占17%。大部分用户是直接输入网址或者搜索品牌名进来的，而不是通过广告点进来的。

这种流量结构的前提是什么？产品力+社群运营。

傲雷在Facebook建了4个私密社群，总成员超20万。这些社群不是简单的营销工具，而是真正的用户社区。管理员会组织各种活动，比如平板支撑计时赛，按国家分队PK，获胜队伍有奖品。

听起来有点土，但管用。

这种社群运营的本质是什么？把用户变成品牌的一部分。

当用户在社群里晒自己的装备、分享使用心得、参与品牌活动时，他们已经不只是消费者，而是品牌社区的成员。这种归属感会转化成忠诚度和复购率。

很多跨境卖家也在做社群，但大多数人把社群当成发广告的地方。傲雷不是。它的社群里，用户自己在聊天、在PK、在晒装备，品牌方反而相对克制。

独立站能做起来的品牌，往往具备三个能力：产品足够有辨识度、社群运营足够深、本地化做得足够细。傲雷三个都有。

但这条路也有代价：投入重、见效慢、对团队要求高。 不是所有卖家都适合走这条路。

三、做组织：全员持股的理想主义与现实代价

傲雷有个在跨境圈很罕见的做法：全员持股。

不是期权，是真金白银出资，持有公司股份。参与的员工超过300人，拆分成多个持股平台，每个平台几十位合伙人。每年分红，上市后有明确的财富预期。

这在高度内卷、流动率高的跨境行业里，几乎是一种 “反工业化” 的人才组织方式。

效果是明显的：员工在公司待三年、五年甚至十几年，从创立待到现在的也不少。傲雷在欧洲和美国甚至有铁杆粉丝因为热爱品牌，后来加入成为员工的案例。

但全员持股不是万能药。

首先，这套机制的前提是公司得有持续盈利能力和清晰的上市预期。如果公司业绩波动大，或者上市遥遥无期，员工的股权就只是一张纸。

其次，全员持股会让组织变重。傲雷目前员工规模上千人，年营收十几亿，人均产出并不算高。组织大了，决策链条会变长，效率会下降。

第三，股权结构会影响决策灵活性。当几百个人都是股东时，任何重大决策都需要更多沟通和共识，这在快速变化的市场环境里可能是劣势。

那为什么傲雷还要这么做？

我觉得有两个原因。

一是范江和肖美琴的个人信念。他们相信“大家一起赚钱”这件事，愿意把利益分出去。这种价值观在创业者里不算主流，但确实存在。

二是手电筒这个品类的特殊性。它不是快消品，不需要高频迭代和快速扩张，更需要长期积累和口碑沉淀。在这种赛道里，稳定的团队比灵活的组织更有价值。

但这也带来一个问题：傲雷的组织规模明显大于当前营收体量。

上千人的团队，十几亿的营收，这个配比在跨境圈里属于 “重资产、慢增长” 。对比Anker，2023年营收超过150亿，员工规模也就三千多人。

傲雷要继续增长，要么在现有品类里提高人效，要么找到新的增长曲线。但手电筒这个赛道的天花板就在那里，增长空间有限。

这是傲雷最大的隐忧。

四、做产品：慢工出细活的代价与优势

傲雷的产品迭代速度很慢。

它的研发团队有150多人，占员工总数15%以上，但新品推出的频率并不高。

原因是范江搞了一套叫 “干货法” 的内部机制：每当有新品时，研发团队需要向销售团队“推销”这个产品，充分展示亮点、产品力、创意性，打动业务员，产品才有资格上市。

这套机制的逻辑是：如果自己内部销售人员都不认可产品，那很难打动用户。

听起来有点拧巴，但确实保证了每款产品都有明确的卖点和市场验证。

比如傲雷的爆款 Arkfeld Pro，打破了传统圆柱型造型，改用长方体设计，集成了1300流明白光、900毫瓦紫外线、3R级绿色激光，三种模式无缝切换，还用磁吸充电。

这款产品拿了2024年红点奖，2024年1-7月在亚马逊卖了2655万美金（约1.91亿人民币）。

慢工出细活的好处是，每款产品都有足够的打磨时间，上市后爆款率高。

代价是什么？SKU少，增长天花板低，抗风险能力弱。

如果某款产品市场反响不好，或者竞争对手推出类似产品，傲雷的调整周期会比较长。

对比Anker的打法：快速迭代，多品类扩张，用数量和速度占领市场。这种打法的风险分散能力更强，但品牌溢价空间相对有限。

傲雷走的是另一条路：用产品力和品牌认知，在细分品类里建立高客单价和高复购。

这条路的前提是，你得真的能做出让用户愿意花100美金买一个手电筒的产品。

傲雷目前做到了。但这条路能走多远，取决于它能否持续推出爆款，以及手电筒这个品类的市场容量能支撑多大的规模。

五、找增长：傲雷的困局与可能性

2023年，傲雷营收12.07亿，海外销售占比99%。

2026年1月15日，傲雷与广发证券签署辅导协议，重启IPO。这不是第一次，2023年底傲雷就启动过上市工作，辅导机构是中金公司，但后来中止了。

换辅导机构，通常意味着上一轮准备不够充分，需要重新调整。

傲雷的问题很明确：营收体量偏小，增长速度不快，天花板明显。

全球手电筒市场2024年规模约18亿美金，预计2034年达到35亿美金。这个盘子不算大。傲雷2023年营收约1.7亿美金，已经占了全球市场近10%的份额。

再往上走，要么吃掉更多竞品份额，要么拓展新品类。

傲雷目前在尝试第二条路。

2024年，傲雷在众筹平台Kickstarter上发布了一款三合一智能电池充电器 Ostation X，募集资金超114万美金。这是傲雷第一次尝试做手电筒周边品类。

但充电器这个赛道，早就有Anker这样的巨头占据心智了。傲雷能分到多少蛋糕，还是未知数。

另一个可能性是战术照明和枪灯市场。傲雷在美国户外和EDC圈子里有很强的品牌认知，枪灯是一个自然延伸的品类。但这个赛道有很强的地域性和文化壁垒，不是每个市场都能复制。

傲雷的困局在于：它在手电筒这个品类里已经做到了行业头部，但这个品类本身的增长空间有限。

要突破这个困局，要么找到新的高增长品类，要么接受 “小而美” 的定位，不追求大规模扩张。

从目前的动作看，傲雷在往前者走，但效果还需要时间验证。

六、傲雷给跨境卖家的三个启示

拆完傲雷这个案例，我觉得有三点值得跨境卖家思考。

第一，窄赛道未必是坏事。

大家都喜欢追风口、找蓝海，但风口的问题是竞争来得快，蓝海很快变红海。窄赛道的好处是，你有时间慢慢打磨产品、建立品牌认知，不会一上来就被卷死。

但窄赛道有个前提：你得真的能在这个赛道里做出差异化。 如果只是跟着别人做，赛道再窄也没用。

第二，独立站不是谁都能做。

很多人看到傲雷独立站做得好，就觉得自己也可以。但独立站的门槛其实很高：产品要有辨识度，社群运营要有深度，本地化要做得细，品牌心智要建立起来。

这些能力不是一朝一夕能养成的，需要长期投入和积累。

如果你的产品没有明显差异化，品牌认知也没建立起来，贸然做独立站，大概率会烧钱烧到怀疑人生。

第三，理想主义要配得上现实。

傲雷的全员持股、慢工细活、长期主义，听起来都很美好。但这些理想主义能成立，是因为傲雷在一个相对稳定、竞争烈度适中的赛道里，有足够的时间和空间去实现它们。

如果你在一个快速变化、高度竞争的赛道里，理想主义可能就是奢侈品。

做生意，先得活下来，再谈活得好。

傲雷的故事告诉我们：选对赛道、做对事、有耐心，即使不追风口、不融资、不高速扩张，也能活得不错。

但这条路不适合所有人。

你得想清楚，你要的是什么。