从阳萌到吴文龙，从亚马逊到欧洲战场，拆解”工程师文化”公司的组织密码
2017年，安克创新联合创始人、时任CTO吴文龙做了一个决定：离开自己参与创办的公司，重新创业。
吴文龙是阳萌的北大师弟，也是安克最早的技术合伙人之一。按常理说，作为联合创始人，守着一家高速增长的明星公司，是最稳妥的选择。
5年后，吴文龙交出了一份答卷：他创办的智岩科技（Govee），2023年营收突破30亿，成为亚马逊智能家居赛道的头部大卖。2021年，安克还反手投了他4000万，估值32亿。
这不是孤例。安克3D打印业务负责人王志宇，离职创业。安克创新CEO助理谢羽佳，投身AI硬件。智能家居品牌eufy悠飞创始人马天航，离职创业。安克具身智能项目负责人刘方，离职继续深耕具身智能。
投资人蹲守在大疆总部楼下，只要听说有业务负责人要离职，立刻递上投资意向书：”2000万启动资金，你来定估值。”拓竹科技5年估值飙升至百亿美金，正浩创新2024年营收近80亿——它们都是大疆前员工创办的公司。
这背后藏着一个有意思的商业现象： 为什么安克、大疆这样的公司，能够持续产出成功的创业者？
今天这篇文章，我们试图拆解这种”母体效应”背后的逻辑。
要理解安克为什么能批量产出创业者，得先理解安克是一家什么样的公司。而这一切，要从创始人阳萌的性格说起。
“如果我去华强北卖地摊货，我就没脸再去见我的同学了”
阳萌是长沙雅礼中学保送北大的学霸，本科读完去了美国德克萨斯大学奥斯汀分校读研，毕业后进入Google做算法工程师，还拿过Google最高奖”Founder’s Award”。
2011年，因为一次给笔记本换电池却买不到合适产品的经历，他萌生了自己去造一款好产品的念头。那一年，他果断辞去在谷歌总部的职位，回到长沙创业。
深圳有一大堆做贴牌、然后去亚马逊铺货的公司。这样来钱也很快。但阳萌没走这条路。
他后来说：”你做一个什么样的公司，跟你是个什么样的人，绝对是一脉相承的。我觉得自己还是个像模像样的人才，如果我今天去华强北卖了地摊货，我以后就不要再去见我的同学了。”
这句话，奠定了安克的文化基因：理性、克制、长期主义。
关于消费电子行业格局，他有”浅海深海”理论。他把消费电子的众多品类，比作海洋里的不同区域。最大的品类就是智能手机，相当于马里亚纳海沟，有约5000亿美元的市场；电脑PC，有2000-3000亿美元的市场；电视，约1000亿美元的市场。
反过来说，海洋绝大多数面积由浅海组成，是成百上千个很小的品类，譬如移动电源、扫地机器人、USB连接器。
“当我们要创新的时候，是选择海沟呢还是浅海？”阳萌说，安克的战略选择是浅海，就是在很多细分品类持续获得成功。
关于做决策，他也有自己的思考。他说：”中国人很多时候就是’少许盐，稍微翻炒，然后出锅’。中国企业如果要沉淀出底层能力，其实需要克服很多这种惯性。我发现美国人特别讲求’我一定要知道我为什么能赢，以及我怎么能够重复的赢’。”
安克最重要的方法论之一，叫VOC——Voice of Customer，用户之声。
从企业创立之初，他们就把在销售过程中得到的大量用户反馈收集回来，放在一个表格里，然后对所有的用户反馈分门别类打标签，看哪些反馈比较集中，然后集中解决。几乎每年，安克创新都会沉淀上百万个客户电话和电邮。
到今天，用户反馈已经不再是一个EXCEL表格，而是一套强大的系统，它会抓取、翻译、自动打标，提供很多数据。
安克营销负责人张山峰说：”当时我们上了一个系统，它能海量地关注亚马逊上客户评论的信息，那些产品信息不光是我们的，还有竞争对手的。我们的很多产品，用户给了上万条评价，甚至十几万条评价，有的评价还是几千字，你能想象这是一个多么巨大的价值。”
通过这样一套系统，团队不仅能看清自己的产品，还能看到竞争对手的——他们称之为”透视行业”——而且还免费。
一个典型场景：某个产品是用红色还是蓝色？传统做法是开会争论、拍脑袋决策。安克的做法是：数据拿出来看一下，上一代产品的消费者已经在评论里选出来了。
VOC在极大程度上减少了产品经理个人主观决策的影响，而是更多地让消费者一路在选，一直在选。
早期，安克的成功是”在正确的时间做了正确的事，一些正确的人又偶然碰到了一起”。
但阳萌开始焦虑：怎么确保每次都能”偶然成功”？华为做的并非每个品类都很成功，但整体成功率非常高，这需要高度创新的组织来支撑。
从2019年开始，阳萌将更多精力投入到组织变革中，希望打造一个高成功率的组织。
他借鉴华为的IPD（集成产品开发）体系。很多公司在上IPD的时候都失败了，听到最多的说法就是”如果上IPD，要么是公司死，要么是IPD死，反正两个里面要死一个”。
阳萌的方法是”庖丁解牛”。不是形而上地照搬，而是抓住它本质的精髓，然后一层层往里推，讲节奏、讲方法。
他引入了人力资源的三支柱模型：BP业务伙伴面向业务，跟着业务走，帮助业务解决问题；COE专家中心，背后是一支小的专家团队，负责解决疑难杂症，为业务代表赋能；SSC共享服务中心，把一些日常琐碎抽取出来，放到一个专门的团队里去运行。
IPD是一个典型的会让效率降低的体系，而且会拉高成本，但决策成功的概率会提高。这其实是”拿效率换更高概率”的变革。
阳萌在会议室里挂了一幅杨慎的《临江仙》：”是非成败转头空，一壶浊酒喜相逢。”
他说：”不管你成就了多么辉煌的事业，到后面总会’是非成败转头空’。对我来说，看到一些人持续成长，才是最有价值的。”
这或许能解释，为什么离开安克的人，总能带走点什么。
回到吴文龙的故事。从安克CTO到智岩科技创始人，他是怎么在5年内做到30亿的？
2017年，吴文龙成立了深圳市智岩科技有限公司，开始销售智能灯具和智能家电。
智能家居赛道已有成熟品牌坐镇。怎么快速打开市场？Govee把目光放到了欧美人最爱用来装扮房屋、聚会、游戏房的氛围灯。
2018年Govee入驻亚马逊美国站点，销量连续3年复合增长率超过300%。仅一条智能灯带的单月销售额就突破了1200万美金，多个产品位列亚马逊Bestseller榜单。
一条热卖灯带支持1600万种颜色切换，能随着音乐节奏变换灯光。用户还可以通过Govee Home App控制灯带，做出独特的灯光效果。产品黏性很高。现在这个APP全球用户已经超过2500万。
这一点，智岩科技的做法和安克如出一辙——狠狠地重研发。
2021年安克创新营收第一次破百亿，这一年光在产品研发上就花了将近8亿。智岩科技对研发的投入比安克恐怕只多不少。现在智岩科技办公人员近800人，80%具有本科及以上学历，研发人员占员工总数70%以上。
超高的研发比重建起了一个技术护城河。光最近一个月，智岩科技就拿到了塔扇、投影、取暖器、户外灯具等相关的多个专利。
除了亚马逊，Govee还布局了独立站、TikTok等平台。今年上半年Govee品牌的搜索热度高达2589.88，亚马逊搜索量周均值为53245.37，独立站自然流量月均值75万。
TikTok是社媒电商，和灯带等产品的视觉效果匹配度很高，所以Govee早早就做了这个平台。根据数据，Govee在TikTok美区近30天销售额高达176万美元，从今年开店以来销售额已经突破600万美元。
营销方面，Govee也会玩。前期和有30多万粉丝的YouTube频道Geek Street合作，发布灯带教学视频同时带上产品链接，250万次播放不仅卖出大量产品，还完成了一次品牌推广。
电影《沙丘》热播吸引大量影迷，Govee就和《沙丘2》联名推出智能电视背光灯。2023年11月上架，到今年5月总销量已经达到3.3万单，销售额超过358万美金，打进LED灯条类目BSR前十。
2020年，智岩科技Govee的年销售额就正式突破2亿美元，合人民币大约14亿。2021年智岩科技拿到安克的4000万投资，估值达到32亿元。2023年营业收入已经达到30亿。
他说自己以前上班的公司直接竞争对手就是Govee，对Govee的产品特性、产品品质以及市场调研、流量来源摸得一清二楚。
“没有Anker的投资，Govee做不了那么大。我们几乎是和Govee同时起家的，可以说我们是眼睁睁的看着Govee做起来的。Govee以前产品质量也有比较差的情况，退货率也不低。但是后面加上了Anker的投资，在质量把控方面以及创新方面下了很大的功夫，再后来Govee官网改版，加入了越来越多的KOC，差距越来越大。这些全部都是要花钱才能做起来的。”
在安克的工作环境，强调逻辑自洽和数据验证。这种环境要求员工在做任何决策时，必须基于客观事实和详尽的分析，而不是凭空想象或依赖个人喜好。
当这些人离开母体公司去创业时，他们带走的不仅仅是具体的业务技能，更是一种能够透过现象看本质的思维框架。他们懂得如何用最小的成本去验证一个商业想法，如何在资源有限的情况下做出最优选择。
Govee选择氛围灯赛道，不是拍脑袋，而是数据分析发现欧美装饰灯市场空白。这种决策方式，来自安克。
安克拥有非常完善且深入的业务链条，从产品定义、研发设计、供应链管理到品牌营销、渠道销售，每一个环节都打磨得非常精细。
在这样的环境中成长的员工，往往有机会接触甚至深入理解产品从无到有、再到商业变现的全过程。他们不仅仅是某个细分岗位的螺丝钉，而是能够看到整个商业机器如何运转的操作员。
当他们自己创业时，这种对商业闭环的深刻理解让他们能够迅速搭建起有效的业务模型。他们懂得如何协调各个环节的资源，如何平衡产品力与商业化之间的关系。
智岩科技研发占比70%+，同时在亚马逊、独立站、TikTok多渠道布局，既有产品力，又有营销打法。这种系统性操盘能力，来自安克。
安克在招聘和人才培养上有着极高的标准，它们倾向于吸引那些聪明、勤奋且具有强烈成就动机的人。这些员工本身就不安于现状，他们渴望挑战，愿意为了达成目标而付出超常的努力。
安克的公司文化是”讲道理、求卓越、共成长”。追求极致的价值观，让他们养成了不达目的誓不罢休的性格。
Govee单条灯带支持1600万种颜色切换——这种极致追求，来自安克基因。
大疆系成功案例包括：拓竹科技（陶冶创办），5年估值飙升至百亿美金，2024年营收逼近60亿元；正浩创新，2024年收入近80亿；宇树科技、丰疆智能等。
投资人陆则川（化名）是一家早期风险投资机构的合伙人。他们在过去两年中是”AI+硬件”最活跃的早期投资者之一。他刚结束了与一位准备离职的”大疆系”创业者的会谈。
财务顾问主动驻守在大疆总部周边，手把手辅导离职员工包装创业故事。即便是智能钓鱼艇、潜水镜等看似小众的项目，只要贴上”大疆系”标签，也容易获得机构青睐。某些业务负责人仅表达了离职意向，便获得了高达2000万元的天使轮融资估值。
共同特征是：核心技术迁移（飞控系统、算法能力、硬件设计）、商业模式复刻（亚马逊起家、独立站+多渠道）、资本助力。
安克和大疆，都是以工程师文化为核心的公司。它们不是靠营销、靠流量、靠砸钱，而是靠产品和技术。这种母体文化，培养出来的人，有三个特质：技术能力经过验证、商业闭环认知完整、执行力和抗压能力强。
吴文龙的成功不是偶然。或者说，他的成功是安克”从偶然到必然”组织能力建设的一个侧面证明。
那些离开安克的人，带走的不仅是技术和经验，更是一套完整的”创业操作系统”。
如果说智岩科技是安克系创业者的典型样本，那么安克自身在欧洲市场的布局，则展现了这套方法论的威力。
2012年，Anker成为亚马逊美国站充电类产品的销量冠军，这标志着中国品牌首次在海外主流电商平台以自主品牌身份实现大规模销售突破。
随后，安克借助亚马逊这个欧美主流线上平台的扩张，进入欧洲的英国、德国、法国，以及北美的加拿大等站点，再进入日本、东南亚、澳大利亚等国家和地区。
2016年，安克迎来重大突破。这年10月，安克的产品在经历层层质量审核之后，成功进入沃尔玛在美国的3000多家门店。沃尔玛的准入门槛非常高，服务沃尔玛对Anker提出了新的要求和挑战，也推动了Anker线下业务能力和组织的升级。
沃尔玛的重大突破让安克的管理层信心大增，他们从2016年开始组建RSO（区域销售与运营）团队，偏重于区域的销售拓展。在美国，除了沃尔玛，安克还成功进入塔吉特、好市多、百思买等前几大线下零售网络。
不单单是美国，在德国、英国、法国，基本上所有发达国家的线下零售体系，都能看到安克产品的身影。
日本市场有些不同。如果要在日本亚马逊上开店，必须要有一家在日本注册的公司。
2012年，一个曾在投资银行工作的日本人井户义经在寻找创业机会。他对消费电子行业很有兴趣，就去美国的网站上查，发现Anker的东西卖得很火，于是发邮件给安克，寻求在日本的合作机会。
井户义经加入安克创新，并在公司帮助下在日本注册公司，组建了本地团队，为安克创新成功占领亚马逊和乐天两个日本主流电商渠道以及在线下市场的成功，立下汗马功劳。
井户义经作为安克创新在日本的”国家代表”，既是安克创新的员工，也享有一些分红政策，他需要做的就是在当地组建销售团队和营销团队，而中国总部更像是一个供货商，主要提供产品和线上运营方法论的支持。
产品的支持也包括定制化。根据日本前端市场的反馈，比如日本消费者对颜色和包装的喜好来特别定制。与欧美人喜欢黑色不同的是，日本消费者喜欢白色，所以日本市场白色产品卖得最好。另外，日本的线下消费渠道也很发达，尤其是便利店文化，那么在这样一种场景选购产品的时候，产品的包装就要偏透明化，因此需要定制。
现在，安克创新开始尝试在每个市场国家设立”国家代表”。在类似美国这样较大的市场，既有线上业务也有线下业务，为避免团队之间的冲突，需要一个人来负责整套产品在美国的落地。这个人要有操盘意识，还要有全球化思维。
这种”国家代表”制度，不是派驻管理者，而是培养本地创业者。给予充分的决策权和利益分配。
2023年，安克推出了定位中大型储能的子品牌Anker SOLIX。
在储能赛道，安克创新曾被视为正浩创新的追赶者。2024年这一格局被改写。随着阳台光储产品爆发，安克创新以30亿元的年度营收实现了从跟跑到并跑的关键跨越。随后，安克创新更是拿下储能赛道销售额全球第一。
有消息称，安克创新的储能业务2025年全年的营收将冲刺60亿元，同比增长近一倍。
安克没有陷入传统户储的同质化竞争，而是精准锁定阳台光储这一细分赛道。
传统户用储能系统存在初始投资高、安装复杂等痛点，而阳台光储产品则具备灵活便捷的特性。安克的Solarbank系列阳台储能产品采用模块化设计，用户可根据自身的用电需求和预算，自由增减储能电池模块，这种”按需配置”的产品设计，让更多人能够享受到光伏储能的便利。
安克研发团队开创性地将逆变器和集线器集成于储能电池之中，打造出一体化的阳台光储产品。这种集成化设计实现了”即插即用”、大幅缩小产品体积的需求，提升了阳台空间的利用率和美观度。
由于契合消费需求等优势，Anker SOLIX 阳台储能产品Anker SOLIX Solarbank 3 Pro首日销售刷新行业纪录，销售额达到去年的5倍。
安克创新的阳台光储产品在欧洲市场表现尤为突出。公司阳台光伏储能解决方案在德国市场取得了良好发展态势，旗下Anker SOLIX品牌相关产品凭借高性能、高回报及模块化设计吸引了广泛关注。
在2024年第三季度欧洲阳台储能TOP10榜单中，安克创新的出货量远超其他中国企业。
2024年12月，安克和德国光伏企业Primono签了一份至少两年的合作协议。当时安克刚推出新款光伏家用储能系统”Solix X1″，想在德国市场打开局面，就找了Primono当独家分销商。
不到八个月后，这份协议变成了数百万欧元的诉讼。Primono向安克创新及其欧洲分公司提起法律诉讼，指控其未履行合作协议，并索赔数百万欧元经济损失。
安克回应称，公司将持续深耕欧洲市场，并基于用户需求与技术优势，根据各地区市场需求、政策环境等情况，有序推进业务拓展。
这个案例反映的是：快速扩张中的渠道管理挑战，本地合作伙伴关系的复杂性，独家协议vs多渠道策略的矛盾。
欧洲市场是安克全球化战略的重要战场。从亚马逊线上到欧洲线下零售网络，从”国家代表”制度到阳台光储的爆发，安克在欧洲展现的不仅是产品力，更是一套可复制的本地化方法论。
但安克的选择是：投资离职创业者。2021年，安克投了吴文龙的智岩科技4000万。
这背后是一种生态视角：安克系创业者形成商业生态，彼此赋能。
阳萌对组织的愿景，叫做”活得久、活得好、活得开心”。
“活得久”：组织能力建设，从偶然到必然。”活得好”：不仅是财务成功，更是价值创造。”活得开心”：看到人的成长，比成就事业更有价值。
第一代：个人英雄主义，老板说了算。第二代：流程化管理，学华为、学宝洁。第三代：赋能型组织，培养而非管控，生态而非独占。
当然，这个过程不是没有代价。2025年底，安克传出裁员30%的消息。官方回应：不属实，主要是业务线整合，涉及员工多为外包，以及部分绩效较低的正职员工，同时提供了内部转岗机会。
储能赛道竞争也在加剧。正浩创新CTO陈熙离职，或将创业。正浩内部多层级离职，产品研发营销核心岗位人员流失。2024年正浩营收近80亿，vs安克储能30亿。2025年安克储能目标60亿，逼近正浩。
2011年，阳萌从Google辞职回国创业时，他想的是做一款好产品。2017年，吴文龙从安克离职创业时，他带走的是一套完整的方法论。2025年，安克的储能业务冲刺60亿，智岩科技营收突破30亿。
这不是一个”师傅带出徒弟”的故事，而是一个”组织孵化创业者”的商业样本。
答案或许不在于安克给了他们什么资源，而在于安克让他们成为了什么样的人。
三个关键词：理性，从”少许盐、稍微翻炒”到科学化决策；闭环，从产品到变现的完整商业认知；极致，不达目的誓不罢休的精神气质。
投资人蹲守在大疆和安克楼下挖人，看中的不是简历上的头衔，而是这些人身上带着的”创业操作系统”。
这套系统，不是培训课程能教会的，而是在一个理性、务实、追求极致的组织里，日复一日打磨出来的。
或许，看到离开的人持续成长、各自成功，才是一家公司最大的成就。
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