Costco在波特兰停售食糖的决策，体现了其“只做真正为用户创造价值的生意”的经营哲学。对跨境卖家而言，启示不在低价，而在做减法选品、用供应链效率而非价格战建立优势，与供应商和团队形成长期共赢关系，并通过机制筛选和锁定高价值用户。把用户当长期资产、把效率当护城河，才能在竞争激烈的欧洲市场实现可持续增长。
在美国波特兰地区，Costco曾经做过一个看起来很”奇怪”的决定：整整两年时间，这家零售巨头的货架上没有销售食糖。这不是因为糖卖不动。恰恰相反，糖是超市里的高频消费品。但当地超市为了引流，几乎所有竞争对手都在用低于成本的价格销售糖，把它当成价格战的工具。Costco评估后发现，在这种极端的竞争环境下，他们无法保证自己的售价能让会员真正省钱。
于是，Costco做出了一个极端的决定：既然做不到为会员创造价值，那就干脆不卖。这个决定背后，藏着Costco成为伟大企业的底层逻辑。拼多多的企业愿景是”Costco+迪士尼”，雷军在创立小米前也深度研究过Costco的商业模式。这些中国互联网巨头不约而同地从Costco身上汲取养分，说明这套经营哲学有其独特的价值。那么，对于欧洲跨境电商卖家而言，Costco的经验有哪些可以迁移的地方？
Costco对选品的态度极其严苛。他们的原则是：如果一个品类不能为用户提供价值，那就宁愿不做这个品类。波特兰停售食糖两年，就是这个原则的极致体现。这个逻辑对跨境电商有什么启发？很多卖家习惯性地走铺货路线，试图通过海量SKU覆盖长尾需求。表面上看，SKU越多，触达用户的机会就越多。但实际运营中，铺货往往会带来两个隐性成本：库存积压和运营精力分散。你有100个SKU，但真正能打爆的可能只有5个。剩下95个平庸产品不仅占用仓储空间和资金，还会分散你的注意力。你要为每个产品写listing、拍图、做广告、处理售后，但回报率却远远不如集中资源打造爆款。
Costco的启发在于，卖家应该敢于做减法。建立严苛的选品过滤标准：这个产品是否真正解决了用户的痛点？是否具备明显的成本优势或差异化特性？是否有成为爆款的潜质？如果答案是否定的，就应该果断砍掉，而不是抱着”万一能卖呢”的侥幸心理。把精力集中在少数几个核心单品上，通过大批量采购降低成本，通过聚焦流量将其推向高销量。这样才能实现单品的规模经济，而不是依靠大量平庸商品堆积销售额。少即是多。单品打爆比铺货更有效率。
Costco的使命是”为用户省钱”。但这个”省钱”的实现方式，和我们常见的价格战完全不同。Costco的低价建立在供应链优化、包装简化和规模采购的基础上。他们通过改进生产工艺、简化中间环节、大批量订货来压低成本，然后把这部分利润真正让渡给消费者。这种低价是可持续的，因为它的根基是效率提升，而不是利润牺牲。
反观跨境电商行业，很多卖家陷入了无底线的价格战。为了争夺流量，不断压低售价，最后发现自己根本没有利润空间。这种低价是脆弱的，因为它只能通过牺牲质量或者牺牲自己的生存空间来实现。这里有两条不同的路径。如果你走品牌溢价路线，那么溢价部分必须对应着独特的产品功能、服务体验或者情感价值。用户为什么要多花钱买你的产品？你得给出充分的理由。如果只是包装好看一点、营销做得漂亮一点，但产品本身没有本质差异，这种溢价是站不住脚的。
如果只是包装好看一点、营销做得漂亮一点，但产品本身没有本质差异，这种溢价是站不住脚的。如果你走性价比路线，那就必须像Costco一样，深入供应链上游去寻找降低成本的空间。这可能意味着你要去工厂谈定制化生产，改进包装方案，优化物流路径，或者通过长期包销来换取更低的采购价。真正的竞争力在于：在同等质量下，你能提供更低的价格；或者在同等价格下，你能提供更好的质量。这才是Costco所说的”为用户省钱”的真实含义。低价的护城河不在售价，而在供应链。
Costco与供应商的关系不是简单的买卖博弈，而是长期共赢的伙伴关系。这种关系让供应商愿意配合Costco进行定制化生产和成本优化，因为他们知道Costco不会为了短期利益压榨他们。在跨境电商领域，供应链的不稳定性是巨大的风险源。旺季时工厂排不上单，淡季时你又想压价，结果就是双方始终处于博弈状态，谁也不信任谁。
更好的做法是从压价转向深度绑定。这可能意味着你要和工厂建立更紧密的合作关系，比如注资入股、技术合作，或者签订长期包销协议。当工厂成为你的利益共同体，你会发现很多问题迎刃而解：旺季供货有保障，产品改良时工厂会全力配合，甚至在成本控制上也会更积极地帮你想办法。
同样的逻辑也适用于团队建设。Costco员工的薪酬待遇远高于零售行业标准，这换来了极低的人员流失率——每年只有8%，而零售行业的平均离职率高达40%。低流失率意味着高效率，因为经验丰富的员工能更好地服务顾客，也能更快地发现和解决问题。跨境电商行业的人才流动非常频繁。一个运营离职，带走的不仅是个人经验，还有对账号数据、用户反馈、广告策略的理解。这种隐性成本往往被低估。建立公平且有吸引力的薪酬体系，关注员工的成长空间，能够大幅降低这种隐性成本，确保运营策略的连续性和执行力。绑定供应链和稳定团队，才能持续输出价值。
Costco的会员制是其商业模式的核心。会员费的本质不是为了赚钱（Costco的主要利润确实来自会员费，但会员费的定价并不高），而是为了筛选用户。通过预付费的门槛，Costco筛选出了那些认同品牌理念、具备购买力、愿意长期复购的高价值用户。这些用户不是一次性流量，而是长期资产。
跨境电商虽然很难直接照搬付费会员模式，但可以借鉴这套筛选和锁定用户的逻辑。在独立站或品牌运营中，你可以通过订阅制服务来实现类似的效果。比如定期配送的订阅盒子，会员专属的新品优先购买权，或者积分体系——消费越多，享受的权益越大。
你也可以通过VIP社群来运营高价值用户。给这些用户提供专属客服、优先发货、独家折扣，甚至邀请他们参与新品测试。这样做的核心逻辑是：让用户觉得留在你的体系内是划算的，从而建立高粘性的关系。这种模式的关键在于，你必须持续提供超出预期的价值。如果用户付了会员费，却没有感受到实际的优待，他们会流失。但如果你真的能让他们省钱、省心，他们会成为你最忠实的拥护者。这样做的好处显而易见：降低获客成本，提高复购率，让用户生命周期价值最大化。不要把用户当流量，而要当成长期资产。
Costco的成功不在于低价，而在于建立了一套让用户、员工、供应商、股东多方共赢的价值体系。它把商业的本质回归到了最朴素的逻辑：诚实、信任和互惠互利。
对于跨境电商卖家而言，我们不需要简单复制Costco的会员制或低价策略，而是要理解其底层的经营哲学。
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