跨境电商人物志：易佰网络创始人之一胡范金

2011 年胡范金创立深圳易佰贸易，凭借超前布局海外仓、自研数字化系统实现规模爆发，后被华凯创意收购并持续超额完成业绩。2024 年他反向成为上市公司实控人并收购通拓科技，完成罕见 “夺权式归位”。如今公司面临营收下滑、亚马逊依赖等压力，其雷厉风行的执行力成为行业范本。

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深圳，2011年。
跨境电商这个词，绝大多数人还没听说过。
那一年，深圳某个不起眼的办公室里，两个人开了一家公司，注册名叫”深圳市易佰贸易有限公司”。
两个硕士，零资源，零背景，连方向都没有。
胡范金，1983年生，那年28岁。
没有人知道，这个不算显眼的创业起点，会在十三年后长成一个年营收超过77亿、在A股挂牌的跨境龙头核心资产。更没人预料到，他会在2024年完成一次令整个跨境圈侧目的”夺权式归位”，以第一大股东身份重掌华凯易佰（300592）。

这不是一个”天才创业者”的故事。
这是一个在最对的时间做了最反常识决策的人，靠着一股雷厉风行的劲儿，一刀一刀把市场砍出来的真实记录。

那个年代入场的，大多数都死了

2011年进跨境电商，你以为是风口，其实是无人区。
那个时候中国卖家在eBay上玩的，是最原始的小包模式：SKU铺得漫天都是，利润薄得像纸，客诉率高得吓人，一个差评能让你一周的流量白干。亚马逊中国卖家刚刚起步，速卖通更像是一个大型试错场，进去的人比出来的人多。
很多人冲进去，又灰头土脸出来了。

胡范金和庄俊超一开始也没幸免，他们同样走过弯路。小包模式、海量SKU、供应链失控，这三板斧几乎把当时所有铺货卖家都砍过一遍。到2015年，易佰才几十个人，你说这算成功吗？勉强及格都说不上。

但同样是2015年，胡范金做了一件大多数人没做的事：他认清了方向。
那一年，A股上市公司百圆裤业宣布收购环球易购。这件事在当时跨境圈子里算是一声炮响。胡范金意识到，跨境电商不只是个”搬运工的生意”，它有资本逻辑，有规模效应，有被资本市场重估的可能。
于是他在心里定下了目标：把易佰做大做强，实现持续盈利，走向资本市场。
找到方向，这是他第一次真正意义上的”说干就干”。

从那一刻起，易佰的速度开始变了。不是那种”准备好了再出发”的稳健，而是”想清楚了就立刻动”的激进。

2013年布局海外仓，这件事比你想象的超前得多

很多人说易佰的成功靠铺货，靠规模。
这句话不算错，但说不到点子上。
易佰真正的护城河，是它在2013年就动手布局了海外仓。

你知道2013年是什么概念吗？那一年大多数跨境卖家连”海外仓”这个词都说不清楚，更没有预算和意愿去干这件既重又慢的事。业内流行的逻辑是：先把货发出去，收到钱再说别的。

胡范金反其道而行。
他自己后来在媒体采访中坦承：当时做海外仓，根本没有钱，每次手里有一点钱，才补一点货过去，如此循环往复，反复积累，才在2016年、2017年让海外仓初具规模。
这不是豪赌，这是认知领先之后的笨功夫。

海外仓带来的，是转化率的直接提升，是客户体验的质变，是eBay等平台上碾压对手的核心武器。当买家能在3天内收到货，而竞争对手还在走4周小包的时候，这场仗谁赢已经不用说了。

到2016年、2017年，当大多数卖家还在争论”要不要做海外仓”的时候，易佰的海外仓已经是营收飞轮的核心齿轮了。

2015年，销售额突破1亿，团队扩张到200人。
2016年，业绩增长3倍。
2017年，业绩再增长4倍，销售额接近10亿，团队破千人。
2018年，销售额近20亿，团队接近2000人。

7年，从2人到2000人，从0到20亿。
同期死掉的铺货卖家，数以千计。易佰凭什么活下来，还越活越大？
答案之一：他们在别人还没想清楚的时候，就已经在干了。

系统这件事，被整个行业严重低估了

易佰还有另一张牌，是跨境圈大多数人从未认真对待过的：自研系统。
胡范金是技术出身，硕士学历，对数据有天然的执念。这个背景决定了他从一开始就不把”系统”当工具，而是当成竞争力来建。

你想想，100万SKU意味着什么？
这不是一个人工能做到的事。每天面对的是海量的上架、定价、库存、广告、物流决策，任何一个环节的混乱都会直接侵蚀利润。绝大多数铺货卖家死在运营失控上，不是死在流量上。
流量买得到，但运营失控治不了。

易佰的解法是：用系统把这件事标准化、数据化。自研ERP系统，搭建”易佰云”智能管理平台，覆盖从运营到订单履约的全链条可视化流程管理，有效提升了核心业务环节的运营效率和单位人效。

2019年，”易佰云”数字化运营系统正式上线。这一年，易佰的营收是35亿。
不是先有35亿才做系统，是先做了系统，才有35亿。
这个顺序，很多卖家到死都搞反了。
他们以为系统是锦上添花，胡范金知道系统是地基。在地基不稳的时候盖楼，楼越高越危险。

被收购的那三年：胡范金经历了什么

2019年，华凯创意启动收购易佰网络程序，2021年正式完成，耗资15.12亿元收购易佰网络90%股权。
这笔钱不小，但对应的是易佰那几年的业绩，不算贵。

收购完成后，胡范金的身份从独立创始人，变成了上市公司旗下子公司的总经理，同时出任母公司副董事长。
表面上看，这是一次典型的”创始人套现进体制”。但实际发生的事，比这复杂得多。

被并购后的易佰，依然是华凯业绩的绝对核心，连续多年超额完成业绩承诺。2020年度净利润3.64亿，同比增长107%。2022年营收44.2亿，扭亏为盈，归母净利2.1亿，同比增长340%。2023年营收65亿，同比增长47%。

这意味着什么？在一家靠并购转型的上市公司里，胡范金用实际业绩证明了自己不是”卖了公司拿钱走人”的创始人，而是真正在持续创造价值的操盘手。这给了他后来”反向夺权”的最强底牌。
没有业绩，就没有话语权。跨境圈很多被收购的创始人，三年之后就消失在上市公司的架构里，有人套现，有人转行，有人被边缘化。

胡范金选择了另一条路：继续干，干出来，然后拿回来。

2022年6月，华凯以3.38亿元收购了易佰网络剩余10%股权，至此易佰网络成为华凯全资子公司。华凯也彻底完成了从展馆设计公司到跨境电商企业的蜕变，并于同年正式更名为”华凯易佰科技股份有限公司”。
2023年，业绩承诺期结束，原实控人周新华开始减持。
市场的嗅觉是灵敏的。

2024年：一场教科书级别的”归位”

2024年，这是胡范金的重要年份。
8月，华凯易佰完成董监高换届。胡范金以全票通过出任上市公司董事长、法定代表人及总经理，任期三年。原实控人周新华被聘为终身名誉董事长，主动卸任、主动让贤。
9月，胡范金通过协议受让，以约2.37亿元的价格接受原第一大股东罗晔转让的5.75%股份。加上此前持股，胡范金及其一致行动人合计持有华凯易佰20.16%的股权，成为第一大权益股东。

一个创始人，被收购三年后，重新拿回了公司的主导权。
这件事在A股并购史上不多见。更多的案例是：创始人被收购之后，要么业绩承诺没完成被追偿，要么完成了就套现离场。能用三年时间不仅兑现业绩、还反向掌控上市公司的，胡范金算是少有的样本。

与此同时，他还完成了另一个大动作：7亿元收购通拓科技。
通拓是老牌跨境卖家，顶峰时估值14亿。经过几轮易主和内部管理混乱，业绩急速下滑，最终以7亿元折价卖出，业内普遍认为是抄到了底。

很多人不理解，买一个”烂摊子”有什么意义？
胡范金看的是另一件事：通拓有几十万SKU，但客单价超过200元，是易佰客单价约107元的将近两倍；更重要的是，通拓是全渠道布局，不像易佰80%营收高度依赖亚马逊。两者的互补性，是真实存在的。
整合不容易，但方向是对的。
这一刀，快、准、狠。

我对胡范金这个人，说几句真话

在跨境圈见过太多创始人。
有一类人，把公司做大之后，学会了”战略留白”，开口闭口讲愿景，讲生态，讲使命感，但问他下周具体怎么干，他给你三页PPT，没有一行能落地的话。
胡范金不是这种人。
他身上有一种很罕见的气质：雷厉风行，说干就干。

2013年，没钱，还是布局了海外仓；2015年，找到方向，立刻开始大规模扩张；2019年接受并购，进入上市公司体系，立刻埋头兑现业绩；2024年上位董事长，立刻推动并购通拓，立刻增持成为第一大股东。
每一个关键节点，他几乎没有”等风来”的习惯。认清楚了，就下刀，不磨叽，不开会研究”时机是否成熟”。

这种风格在跨境圈是有代价的。快，意味着容错成本很高；说干就干，意味着你的判断力必须足够强，否则就是莽夫。
但易佰从2亿到20亿再到65亿的成绩单，证明了一件事：胡范金的快，是建立在想清楚了之后的快，不是冲动型的激进。技术出身、数据驱动，这是他的底色；雷厉风行，是他的行事风格。两者叠加，才是你看到的易佰速度。

跨境圈有太多人，信息层面的认知已经到位了，知道该做海外仓，知道该建系统，知道该多元化布局平台，但就是迟迟没有动作。等到市场倒逼，再动手已经晚了半拍。
胡范金从不给自己这个等待的借口。

很多人学他的铺货模式，学他的SKU策略，学他的系统建设，但学不到那股劲儿：该出手时，一秒都不磨蹭。
跨境圈亏掉的钱，有一半不是输给了竞争对手，是输给了自己的犹豫。

2025年，易佰面对的真实处境

当然，现在的易佰不是没有压力的。
2025年三季度，华凯易佰营业收入22.04亿元，同比下降15.10%。这个数字不好看，也不该被回避。

原因不难理解：全球主要电商平台竞争加剧，跨境卖家利润率被持续压缩；易佰高度依赖亚马逊的结构性风险正在显现；通拓整合周期比预期长，协同效应还没有充分兑现；加上全球贸易环境的不确定性，给所有跨境卖家都增加了额外的变量成本。

胡范金接手的，不是一个高歌猛进的易佰，是一个需要在存量竞争压力下完成战略转型的易佰。
泛品铺货的天花板已经清晰可见。104万SKU、107元客单价、80%亚马逊依赖，这个模式在增量时代是飞轮，在存量时代是风险敞口。

易佰的”泛品+精品+亿迈跨境生态平台”三大战略，方向没有错。精品化指向品牌溢价，亿迈生态平台指向服务变现，都是对冲泛品风险的正确路径。但问题在于：泛品和精品需要的组织能力完全不同，规模化铺货要的是标准化与执行速度，精品化要的是选品眼光、品牌投入与长周期运营。能同时把这两件事做好的跨境企业，目前还没出现过。

这是胡范金接下来最难攻克的一道关。
收购通拓之后的整合效果，是2025年观察华凯易佰最重要的指标。如果整合顺利，客单价提升、全渠道布局落地，华凯易佰的故事就完整了。如果整合失控，两个团队文化摩擦、运营体系打架，那就是另一种局面了。

写在最后：一个值得被记录的人

跨境电商这十几年，从野蛮生长到监管收紧，从红利期到存量博弈，从粗放铺货到精细化运营，能穿越这么多轮周期还站着的人，不多。
胡范金算一个。

他不是最光鲜的，也不是最会讲故事的。你翻他的公开采访，找不到多少激情澎湃的”创业金句”，有的是数据、是复盘、是对市场的直白判断。
但他有一个别人很难复制的特质：在别人还在开会讨论”要不要做”的时候，他已经在做了；在别人还在争论”对不对”的时候，他已经把结果摆出来了。

2011年，两个人，一家公司，什么都没有。
2024年，上市公司董事长，第一大股东，年营收集团超90亿。
十三年。

跨境圈的真正竞争，从来不是信息差，而是执行差。知道的人满地都是，真正去干的人，没几个。
胡范金用十三年的时间，把”说干就干”这四个字，刻进了一家公司的DNA里。
这，是他最值钱的地方。也是这个行业最缺的东西。