从大疆电池工程师转型创业的王雷，2017 年在深圳创办正浩，避开热门风口深耕储能赛道。他借鉴大疆逻辑，以用户为核心，凭 X-Stream 闪充技术重构行业，靠众筹积累种子用户，从便携储能拓展至家储与虚拟电厂，2024 年营收近 80 亿，登上联合国舞台，其技术壁垒、赛道选择与用户信任理念，为跨境卖家提供重要参考。
有人从华强北起家，靠铺货铺成了亿万富翁。有人拿着VC的钱烧出了一个品牌，最后悄无声息地消失在行业洗牌里。有人把”出海”挂在嘴边，三年过去还在做国内代工，连一个像样的英文官网都没有。
不是因为他的公司现在值多少钱，也不是因为正浩EcoFlow现在在全球140多个国家卖货。让我觉得不一样的，是他在大疆做电池研发做到一定段位之后，选择了一条绝大多数深圳工程师不会走的路。
他没有去做消费电子，没有去做无人机配件，没有去蹭那个时代最热的风口。
2017年，储能这个词在深圳的创业圈基本等于”没有市场”。那时候共享单车还在疯狂投放，短视频还没有开始吃掉所有人的时间，VC们追的是互联网模式和流量生意。一个从大疆出来的工程师，跑去做一个没有人在乎的硬件产品，很多人觉得他走错了方向。
很多人写王雷，喜欢强调他在香港理工大学的学术背景，喜欢强调他主导的电池研发成果，喜欢强调他在大疆的履历给了他多少技术积累。
不过， 王雷在大疆真正学到的，是一家公司如何把工程师的逻辑和市场的逻辑接在一起。
大疆能做到今天这个体量，核心不是因为它有全球最好的无人机技术，而是因为它在做技术的同时，把用户体验做到了一个门外汉也能上手的程度。你不需要懂飞控算法，不需要懂电机调校，你只需要打开遥控器，无人机就能稳稳地飞在你想要的位置。
他后来做正浩的时候，有一个核心命题是”普通家庭无需专业知识也能管理自己的能源”。这句话背后的设计哲学，跟大疆的”让每个人都能飞无人机”如出一辙。
技术可以很复杂，产品必须很简单。这是深圳最顶级的那批硬件公司的共同信仰。
王雷把这个信仰带出了大疆，带进了一个当时几乎没有竞争对手在意的赛道。
很多跨境创业者都知道 ，创业最难的阶段不是遇到强劲对手的时候，而是你的产品根本找不到市场的时候。遇到对手，至少说明这个市场存在。找不到市场，才是真的在黑暗里摸索。
移动储能在2017年的消费市场，根本不是一个成熟的品类。大多数普通消费者连”移动储能”这个词都没听说过，更不用说理解为什么一个能装电的大盒子值几百甚至几千美元。国内市场对这个产品几乎没有需求，大家用手机充电宝，用车载逆变器，觉得够用了。
2019年，正浩在Kickstarter上发起了第一款DELTA产品的众筹。这次众筹的结果让很多人没想到，获得了108万美元的预购金额。到了2021年，正浩凭借DELTA Pro在Kickstarter创下了超过1200万美元的众筹纪录，成为亚洲历史上第一个在该平台突破千万美元的众筹项目。
它说明的是，王雷找到了那批”全球第一批对能源自主有真实需求的用户”。在正浩最艰难的阶段，这一两千个种子用户撑住了整个公司。他们不是用钱撑住的，用一两千人的购买额根本养不活一个研发团队。他们撑住的，是团队的信念。
王雷后来在接受采访时说，这些用户”给了我们巨大的鼓舞”，因为他们愿意为正浩创造的价值买单，这件事本身就证明了这条路是对的。
很多人做跨境，产品卖出去了叫成功，卖不出去叫失败。但王雷那个阶段的逻辑不是这样的。他要的不是销量，他要的是验证。用最小的用户规模，验证最核心的价值主张，然后再往下走。
这个逻辑，绝大多数深圳的铺货派卖家是用不上的，但品牌派卖家必须学会。
2019年正浩推出DELTA系列之前，便携储能行业有一个大家默认接受的痛点：充电慢。
一台大容量移动电源，充满电需要十几个小时，有的甚至更长。这意味着什么？意味着你不能在紧急情况下快速完成补电，意味着你需要提前很长时间计划用电，意味着这个产品在应急场景下的可靠性大打折扣。
这个痛点存在多年，行业里没有人真正解决它，大家都在默默接受。
正浩做了一件事，把充电时间从十几个小时压缩到了1.6小时。
这件事的技术代价非常高。据公开资料，这个突破背后是团队历经三年的材料迭代、结构优化和极限测试，经历了无数次失败。这不是工程上的小修小补，这是在底层技术路线上的一次重构。
但 欧洲跨境之路 更想说的，是这个技术突破在商业层面的意义。
在便携储能行业，充电速度从十几小时到1.6小时，这不是”快一点”的体验升级，这是一个产品使用场景的根本性改变。它把移动储能从一个”提前规划型产品”变成了一个”即时应急型产品”。在飓风来袭前的最后几小时，在山火导致停电的第一个晚上，在户外营地突然没有电的情况下，1.6小时充满和14小时充满，是完全不同的两个产品。
正浩凭借这个技术，在竞争激烈的便携储能市场建立起了一个竞争对手短期内无法复制的壁垒。截至目前，正浩在全球范围内获得的专利数量已达1129项。这个数字意味着什么？意味着你想靠抄作业来追上正浩，在相当长的时间内会不断碰到专利墙。
欧洲跨境之路 见过太多深圳的硬件公司，产品做得不错，专利保护为零，被国内竞争对手抄一遍，再被越南、印度的工厂抄一遍，最后在价格战里把自己打死。正浩把专利壁垒建起来的这件事，是它能在海外市场持续保持溢价能力的根基之一。
我 在研究正浩的过程中，注意到一个细节。王雷在谈到公司管理的时候，说了一句话：
这句话听起来像是普通的企业文化口号，但如果你了解正浩从创业到今天的轨迹，你会发现这不是口号，这是一套真实在运作的系统。
正浩在2017年成立，2019年推出DELTA系列打开便携储能市场，2021年在Kickstarter创下众筹纪录，2023年开始在欧洲推出全屋能源解决方案，2024年进入北美和澳洲家储市场，2025年境外业务收入同比增长25%以上。
每隔两到三年，正浩就完成一次产品形态和市场定位的跃迁。从便携储能到家庭储能，从单品销售到系统解决方案，从消费品逻辑到能源管理逻辑。
大多数硬件公司的路径是这样的：找到一个品类，做到头部，然后开始防御，开始保护既有的市场份额，开始害怕做出改变。这是人的本能，也是大多数公司在达到一定规模之后的自然状态。
王雷的选法正好相反。他在便携储能做到全球头部之后，没有停下来，而是开始布局家储。在他的逻辑里，便携储能是一个入口，不是终点。真正的终点是”让千万家庭实现能源自主”，便携产品只是让这个使命有了第一批用户和第一笔资金。
这个战略逻辑，很多外部观察者没有看清楚。他们以为正浩是一家卖大号充电宝的公司，结果正浩已经在欧洲开始装全屋储能系统了。
王雷的战略眼光，在于他始终把产品的边界画得比别人大。别人看到的是充电宝，他看到的是家庭能源管理系统。别人做的是SKU，他做的是生态。
北美56%，日本31%，欧洲6%， 以后我觉得会翻个个
根据公开数据，2024年正浩境外业务中，北美市场贡献约56%的境外收入，日本贡献约31%，欧洲贡献约6%。
很多人看到欧洲6%这个数字，第一反应是”欧洲做得不够好”。
先看北美。美国是全球移动储能最成熟的消费市场。飓风、山火、冰灾，美国每年都会有大规模停电事件，消费者对应急储能有真实的、反复被激活的需求。这个市场需求是天然存在的，正浩在这里拿到56%的份额，是顺势而为。
再看日本。日本是全球防灾意识最强的消费市场之一。2011年东日本大地震之后，日本家庭对备用电源的需求被彻底激活，这个需求在此后十多年里持续存在。正浩针对日本市场做了小型化、高安全性的产品线，拿下31%的份额，是精准匹配市场需求的结果。
最后看欧洲。欧洲的家储市场在2023年之前并不成熟，但2022年的俄乌冲突带来的能源危机，让欧洲消费者对能源独立的需求一夜之间被唤醒。正浩2023年才开始在欧洲推全屋能源解决方案，6%只是起步数字。欧洲市场目前是正浩增速最快的市场，这才是这个数字真正的含义。
所以 ，未来三年，欧洲市场在正浩整体版图里的比重会显著提升。原因不是正浩在欧洲加大投入了，而是欧洲消费者的能源焦虑已经被现实激活了，这个需求不会消失。
这件事对其他做欧洲市场的跨境卖家来说，也是一个信号。欧洲不只是一个价格敏感的成熟消费市场，它正在变成一个对”能源解决方案”有强烈需求的新兴市场。
正浩早期通过Kickstarter和Indiegogo众筹打开市场，这个路径被很多跨境创业者反复研究，也被很多人复制失败了。
大多数人理解的众筹，是”先卖货再生产，不占用现金流”。这是众筹的财务逻辑，但不是众筹的核心价值。
正浩早期做众筹，最重要的收获不是那108万美元，而是那批愿意在产品还没出来之前就掏钱支持的用户。这批用户是全球最早一批对便携储能有真实需求的人，他们是产品的共创者，是最早的品牌传播者，是最真实的市场反馈来源。
王雷后来把这批人称为”种子用户”，说他们”滋养了我们”。这不是客套话，这是对早期产品迭代路径的真实描述。
正浩第一款众筹产品拿到108万美元，2021年DELTA Pro拿到1200万美元，这个跨越背后，是正浩把从种子用户那里学到的东西一次次转化进了产品里。充电时间缩短了，容量增加了，安全性提升了，使用场景从户外延伸到了家庭应急，从美国延伸到了欧洲和日本。
总之 ，众筹这件事的本质，不是融资手段，是用户共创机制。会用的人，用它建立了产品和用户之间的深度连接；不会用的人，用它发了一波货，然后再也没有下文。
王雷讲过一个细节，是关于2024年美国休斯顿飓风的。
飓风之后，当地超过80万人连续断电超过一周。正浩的团队在当地看到了这样一幕：整条街被黑暗吞没，但有一户人家亮着温暖的灯光。那个用户告诉团队：
整个社区都是黑的，但因为正浩，我的家是这片黑暗中唯一的光。
这个画面，王雷说让他深刻意识到”能源是尊严，是安全，是希望”。
我当然 不想把这段话处理成一个煽情的品牌故事 ， 这个写在亚马逊旗舰店当品牌故事还行，现在就算了 ，因为它背后有一个非常实在的商业逻辑。
一个产品在极端场景下的表现，决定了它在用户心里的位置。飓风、山火、地震，这些场景下如果你的产品撑住了，用户对你的品牌忠诚度是普通消费场景的十倍不止。因为在那个关键时刻，你的产品不只是解决了一个需求，它保护了一个家庭。
正浩现在在北美的复购率和口碑传播，很大程度上来自这些极端场景下的用户验证。一个在飓风里撑住了的产品，会被用户主动推荐给邻居、朋友和家人。这种口碑传播的转化效率，比任何平台广告都高。
对做消费品出海的卖家来说，这件事有一个反常识的启示：你的产品不需要在所有场景下都是最好的，你需要在用户最需要它的那个场景下，是绝对可靠的。把资源集中在那个关键场景上，而不是分散在所有卖点上。
2022年前后，正浩已经在移动储能领域建立了相当稳固的市场地位。在亚马逊Outdoor Generators类目，正浩长期占据前列位置，在北美市场的品牌认知度在中国储能品牌中属于第一梯队。
按照一般公司的逻辑，这时候应该做的是深耕，是巩固，是在已有的领域继续扩大份额。
但王雷选择了跨越。他开始把公司的技术资源和市场资源，大量投入到家庭储能系统里。
家储和移动储能是两个完全不同的生意。移动储能是消费品，用户是个人，决策路径短，购买频次高，亚马逊能支撑大部分的销售需求。家储是系统集成，用户是家庭，决策路径长，涉及安装、调试、售后，纯靠线上平台根本支撑不了。
这意味着正浩要同时建设完全不同的销售体系、服务体系和产品体系。
王雷做这个决策的底层判断， 欧洲跨境之路 认为有两个。
便携储能市场的天花板是看得见的。这个市场会增长，但不会无限增长，而且随着竞争对手的涌入，价格战迟早会侵蚀利润空间。家储市场的天花板远比便携储能高，而且进入门槛更高，能够在这个市场建立壁垒的公司，盈利能力会远高于纯做消费品的公司。
正浩在便携储能积累的技术能力，是进入家储赛道的真实门票。X-Stream快充技术、电池管理系统、能源调度算法，这些技术在便携产品上验证了，可以直接迁移到家储产品上。这不是从零开始，这是技术积累的自然延伸。
王雷在这个节点上的决策，和他当年离开大疆创业的逻辑是一样的。他看到了别人还没有看到的市场空间，在市场还没有热起来之前先进去，用技术壁垒建立护城河，等市场热起来的时候他已经在山顶上了。
很多人听到这个词，觉得是政策层面的事情，跟做跨境电商没什么关系。
虚拟电厂的逻辑是这样的：当足够多的家庭安装了正浩的储能系统，这些系统通过互联网连接起来，就能像一个分布式的电厂一样，在电网需要的时候释放能量，在电网充裕的时候吸收能量。每个家庭既是用电者，也是能量的贡献者。
一个家庭装了正浩的全屋储能系统，并且接入了虚拟电厂网络，这个家庭和正浩之间的连接就从”产品购买关系”变成了”能源基础设施关系”。换一家品牌的成本，不只是重新买一套设备，而是要退出一个已经在运行的能源网络。这种粘性，是任何消费电子产品都无法实现的。
这也是为什么正浩愿意在欧洲建立本地化服务中心，愿意在售后和技术支持上投入远超普通消费品的资源。因为家储生意的利润不只在首次销售里，在后续的服务、升级、网络接入里。
这套逻辑对其他做跨境品牌的卖家有一个根本性的启示：产品只是入口，系统和服务才是护城河。能做到让用户”换掉你的成本极高”，才算真正建立了品牌壁垒。
公开资料显示，正浩2024年实现营收接近80亿元人民币，同比增长约80%。
我们来 做一个横向对比。2024年整个跨境电商行业里，营收能过10亿人民币的品牌，已经在同行里算是头部。营收能过50亿的，在全行业里能数出来的都不多。正浩接近80亿，在中国出海品牌里，这个体量属于少数派。
更重要的是增速。同比增长80%，在一个已经有这个体量的公司身上出现，不是一个普通数字。大多数公司在营收过了50亿之后，增速会明显放缓，因为基数大了，每一个百分点都需要更多的绝对增量来支撑。正浩在这个阶段还能保持80%的增速，说明它的市场还在快速扩张，家储这条新曲线正在接棒便携储能的增长。
2025年上半年，正浩境外业务收入同比增长25.42%，境外收入占总营业收入的比例提升至38%。这个数字在持续上升，意味着正浩的海外化进程在加速，而不是在放缓。
这对跨境电商行业的整体判断来说，是一个值得关注的数据点。很多人在谈美国市场关税压力、欧洲合规成本上升的时候，正浩的境外业务在逆势增长。背后的逻辑是，真正有产品力和品牌力的公司，外部压力会过滤掉弱竞争对手，反而扩大了强者的市场空间。
能源的未来，不在展馆，也不在谈判桌，而在千千万万的普通家庭里。
但 如果，我 把它翻译成跨境电商的语言，它的意思是：下一个最大的消费市场，是家庭能源管理。不是你去展会上展示的那个，是用户厨房里、车库里、屋顶上真实运行的那个。
这是一个万亿级别的市场，目前还在非常早期的阶段。全球绝大多数家庭还没有安装任何形式的本地储能系统，还完全依赖公共电网。这个现状会因为气候变化、能源价格波动和政策支持而发生改变，而且这个改变正在加速。
王雷在2017年就押注了这个方向，整整提前了五到八年。
这里就是 这个人最值得研究的地方，不是他的技术背景，不是他的融资能力，不是他的营销策略，而是他选择进入一个赛道的时间节点，比市场普遍认知早了将近一个十年周期。
在正确的时间进入正确的赛道，然后用技术壁垒和品牌资产把自己锁在头部位置。这套逻辑说起来简单，能做到的人，在深圳两千万人里，屈指可数。
我写这篇文章，不是要给正浩做广告，也不是要拿王雷的成功来激励谁。
我只是认为， 王雷这个人的经历，对跨境电商从业者有三个真实的参考价值。
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技术壁垒是唯一可持续的竞争优势
正浩今天的市场地位，不是靠刷单，不是靠低价，不是靠代工厂的成本优势。它建立在1129项专利、多项自主研发的核心技术，以及三年极限测试换来的产品可靠性上面。在跨境电商里，靠价格打天下的路越来越窄，靠技术建壁垒的公司越来越值钱。
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选对赛道比什么都重要
王雷在2017年选择了一个当时几乎没有人在意的赛道。八年后，这个赛道变成了全球增速最快的消费电子品类之一。选对赛道，才有后来所有努力的意义。选错了赛道，再努力也是在错误的方向上加速。
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休斯顿那户亮着灯的家，是正浩最真实的品牌资产。这个资产不在报表上，但它转化成了用户口碑、复购率和市场渗透率，最终都会体现在营收上。
太多深圳的跨境公司，产品不错，但在用户心里没有位置。有位置的公司，都是在某个关键时刻，真正帮到了用户，然后被用户记住的。
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