一双跑鞋的外交亮相，意外成为中国品牌国际化的微观注脚。
9月3日，中共中央政治局委员、外交部长王毅在北京会见匈牙利外交部长兼贸易部长西雅尔多时，将一双安踏C10Pro马拉松竞速跑鞋作为礼物赠送。会后，西雅尔多第一时间在个人社交媒体晒出球鞋照片和视频，这条动态很快引发中外网友关注，还有匈牙利网友留言询问跑鞋的品牌。
评论区的海外网友认出了安踏品牌，而安踏此次亮相的意义也在于：当一个中国运动品牌的产品，能自然成为跨国交流的文化载体时，背后折射的是安踏从“中国本土品牌”到“全球体育玩家”的身份转变。从晋江代工厂起步，到2024年以千亿营收跻身全球体育用品集团前三，安踏的全球化之路，尤其是主品牌的海外突围，正在改写世界对“中国制造”的认知。
不止是营收，更是体系化能力的胜利
安踏集团财报披露的2024年核心数据，至今仍被行业反复提及：全年营收首次突破千亿元大关，成为继耐克、阿迪达斯之后，全球第三家迈入“千亿俱乐部”的体育用品集团。这一成绩不仅是中国体育品牌的里程碑，更打破了全球体育用品市场长期由欧美品牌主导的格局。
但比千亿营收更值得关注的，是安踏实现这一目标的路径——它没有走多数中国品牌“单品牌冲量”的老路，而是通过“主品牌+多品牌矩阵”的体系化打法，构建起横跨不同市场层级的全球化能力。
2019年对Amer Sports（亚玛芬体育）的收购，是安踏全球化战略的关键一步。通过此次收购，安踏将Salomon（萨洛蒙）、Arcteryx（始祖鸟）、Wilson（威尔逊）等多个国际专业运动品牌纳入麾下，瞬间补齐了在高端户外、专业装备领域的短板。更重要的是，安踏并未将这些品牌当作“财务资产”进行简单管控，而是采取“去中心化运营”策略：始祖鸟仍保持高端户外品牌的专业调性，全球门店从不刻意强调“中国背景”；Wilson依托自身在球类装备领域的积淀，持续深耕欧美职业体育赛事；Salomon则在越野跑市场巩固专业地位。
这种“各品牌独立运营、集团提供资源支撑”的模式，让安踏快速形成了覆盖高、中、低端市场，兼顾专业运动与时尚消费的品牌生态。截至2024年底，亚玛芬旗下品牌贡献了安踏集团近30%的海外营收，其中始祖鸟全球销售额突破20亿美元，鞋类产品增速高达60%。
不过，对安踏而言，收购国际品牌只是“借船出海”的起点。真正的挑战在于：如何让诞生于中国的安踏主品牌，在耐克、阿迪达斯盘踞的海外市场站稳脚跟？毕竟，收购可以快速获取品牌、渠道和技术，但主品牌的国际化，考验的是从产品到文化的全链路输出能力。
明星+渠道，一体化海外攻坚
当始祖鸟、Salomon等子品牌在海外市场凭借原有口碑稳步增长时，安踏主品牌的出海之路显得更为艰难。在欧美消费者认知中，“中国运动品牌”长期与“性价比”“代工”等标签绑定，要打破这种刻板印象，需要一套差异化的破局策略。
安踏给出的答案是“明星×渠道×本地化运营”的三角打法，通过精准切入细分市场，逐步建立主品牌的国际认知。
篮球是欧美体育消费的核心场景，也是耐克、阿迪达斯的“基本盘”。安踏选择以NBA球星欧文为突破口，2023年正式签约欧文并推出专属签名鞋KAI系列，直接对标耐克的詹姆斯系列、阿迪达斯的哈登系列。
与其他品牌“明星代言+产品铺货”的简单模式不同，安踏更注重“球星人格与品牌文化的绑定”。在KAI 1的海外推广中，安踏没有刻意强调“中国品牌”身份，而是围绕欧文“球场叛逆者”的人设，打造“突破规则”的产品叙事——鞋身设计融入欧文标志性的涂鸦元素，宣传视频聚焦他从底层球员到NBA巨星的成长故事，甚至邀请欧文参与球鞋配色的共创。
这种“去地域化”的内容策略，让KAI 1迅速获得欧美年轻消费者的认可。2024年KAI 1在北美发售首日即售罄，在二手交易平台StockX上，其溢价率一度超过耐克同期中低端鞋款，上市首月就跻身该平台篮球鞋热搜前十。更关键的是，借助欧文的影响力，安踏主品牌成功进驻Foot Locker、JD Sports等欧美核心体育零售渠道，与耐克、阿迪达斯的产品同台陈列——这是此前中国运动品牌从未实现的突破。
如果说欧美市场的突破靠“明星IP+渠道渗透”，那么东南亚市场的增长，则得益于安踏对本地化运营的深度投入。
2022年，安踏在新加坡设立东南亚区域总部，放弃传统的“代理分销”模式，全面推行DTC直营模式。这一模式的核心在于：从供应链、产品开发到零售终端，全部由安踏自主掌控，实现对市场需求的快速响应。
在供应链端，安踏在马来西亚建立智能工厂，缩短产品交付周期；在产品开发上，针对东南亚高温多雨的气候特点，推出透气性更强的跑鞋、速干面料的运动服饰；在零售层面，安踏打造“超级安踏”门店，融合运动体验、社群活动与数字化服务——消费者可以在门店参与瑜伽课程，通过AR设备试穿球鞋，甚至直接定制专属配色。
这套本地化运营体系的效果立竿见影。2024年，安踏主品牌在东南亚市场营收同比增长45%，其中印尼、越南市场增速超过60%。更重要的是，通过DTC模式，安踏积累了大量本地消费者数据，这些数据反哺产品开发，形成“市场需求→产品迭代→销量增长”的闭环。例如，针对东南亚年轻人喜爱的街头文化，安踏推出“城市涂鸦”系列服饰，上市后迅速成为社交媒体爆款，单款销量突破10万件。
安踏的全球化下半场
当KAI 1在欧美市场出现溢价，当“超级安踏”门店成为东南亚年轻人的打卡地，安踏主品牌的出海已经超越“产品销售”的阶段，进入“文化符号构建”的新战场。
对运动品牌而言，真正的全球化不是“把中国的产品卖到国外”，而是“让品牌融入当地的文化语境”。安踏显然深谙这一点，在海外市场的运营中，它很少刻意强调“中国身份”，而是通过融入当地的运动文化、社交场景，逐步建立品牌的情感认同。
这种“因地制宜”的文化融入策略，让安踏主品牌逐步摆脱“外来品牌”的标签，成为当地运动文化的参与者。正如安踏集团董事局主席丁世忠所说：“我们的目标不是做‘中国的耐克’，而是做‘世界的安踏’——这个‘世界的安踏’，既要有中国品牌的基因，也要有融入全球市场的能力。”
当然，安踏的挑战仍未结束。在欧美市场，如何进一步提升品牌溢价，缩小与耐克、阿迪达斯的差距；在新兴市场，如何应对本土品牌的竞争，保持增长势头；在文化层面，如何让“安踏”这个名字，真正成为全球消费者认可的运动符号——这些都是安踏需要面对的长期命题。
但不可否认的是，当安踏主品牌的球鞋出现在外交场合，当KAI系列在欧美年轻人中成为潮流单品，当“超级安踏”门店在东南亚落地生根，中国品牌的全球化已经进入新的阶段：不再是“走出去”的尝试，而是“扎下根”的深耕。对安踏而言，千亿营收和全球前三只是起点。真正的考验，在于能否在未来十年，让“世界的安踏”从口号变为现实——这不仅是安踏的目标，也是中国品牌走向全球的共同期待。
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