厦门俊亿供应链2014年入局跨境，靠骑行坐垫打响BALEAF首波爆款，历经五次现金流危机破除单品依赖，拓展多元运动全品类。深耕数字化绑定核心供应链，严控品控深耕品牌，跨界联名破圈引流，斩获行业大奖与亿元融资。摒弃流量投机打法，踏实筑牢供应链与品牌根基，十年跻身跨境运动服饰头部，为中小外贸卖家提供可落地实战范本。
跨境圈有句老话：做跨境的，死在供应链的多，死在选品的也多，但真正做到品牌的，少之又少。
俊亿供应链是个例外。
2014年从厦门起步，从一条骑行坐垫切入，到2021年BALEAF品牌年收入破10亿，再到2023年拿下亚马逊年度最具价值品牌奖，2022年还拿到中金资本领投的1亿元A轮融资。整个过程说快不快，说慢也不慢，十年走下来，他们硬是在运动服饰这个红海里走出了一条不太一样的路。
这篇文章，我们来好好拆一拆俊亿到底做对了什么。
做跨境的，死在供应链的多，死在选品的也多，但真正做到品牌的，少之又少。
起点：一个骑行坐垫，干出了第一个爆款
俊亿的创始人叫徐慕瑄，37岁才开始创业，在这之前她做过外贸零售、做过供应链，积累了不少制造业和卖货的经验。她的创业合伙人是个骑行爱好者，在海外生活过，对骑行用户的痛点门儿清：坐久了屁股疼，透气性差，这是所有骑行爱好者共同的烦恼。
于是两个人盯准了这个点，联系厂家专门开发了一款兼顾支撑感和轻薄透气的自行车坐垫，型号叫027，大胆备了5万多件。
放到现在，很多人可能会说这个打法太粗放了，5万件首批备货，压力不小。但结果是，这批货在亚马逊美国站月销就突破了几万件，直接打响了BALEAF品牌的第一枪。
这个爆款不只是带来了销售额，还有两个更重要的东西。
第一，验证了一件事：从用户痛点出发做产品，比拍脑袋选品靠谱得多。
第二，打开了骑行品类的供应链资源。有了这款坐垫积累的工厂关系，BALEAF接着推出了骑行短裤等周边产品，整个骑行品类的布局开始成型。
危机：现金流断了5次，差点就这样死掉
尝到爆款甜头之后，俊亿面临的第一个大坑，其实跟很多卖家一模一样：单品依赖。
爆款好卖的时候，所有资源都往这个单品上堆，其他产品没什么水花。但爆款有个天然的缺陷，就是容易被跟卖、被抄款。竞争对手一入局，价格一打，你的利润就没了，更严重的是库存积压，现金流就断了。
徐慕瑄后来回忆这段时间说了一句话，让我印象挺深的：”我的现金流断过5次，公司的变革到了箭在弦上的地步。”
5次。不是1次，是5次。
这对一家初创公司来说，能挺过来其实挺不容易的。但更难的是，在这种压力下还能想清楚公司该往哪走，不被眼前的数字带着跑。
徐慕瑄和团队当时看到了一个根本问题：如果公司只有骑行这一个品类，竞争对手一旦入局，整个品牌的护城河就不存在了。单点太脆，必须扩。
“我的现金流断过5次，公司的变革到了箭在弦上的地步。”
转型：从骑行到全品类，”金三角项目”怎么跑的
2016年前后，BALEAF开始认真研究亚马逊上运动服装的热门品类，找了一批运动服饰行业的资深人士进来，开始向瑜伽品类延伸。
为什么选瑜伽？
当时瑜伽裤这个品类在北美增速很快，女性消费者对功能性运动服饰的需求在快速升级，lululemon在高端价位站稳了，但中高端价位带有性价比属性的产品，市场空间还很大。BALEAF的判断是：从这里切进去。
结果确实打出来了。2020年，BALEAF的瑜伽leggings单品在亚马逊美国站做到了服饰大类第一。
但俊亿更重要的一个动作，是建立了所谓的”金三角项目”，就是每年都要在品类里跑出一个新的爆款单品。这个机制的逻辑是：品牌不能靠一两款产品吃老本，必须持续有新品出圈，这样整个品类的流量盘才会越滚越大。
到现在，BALEAF已经形成了瑜伽、跑步、户外、冲泳、骑行五大主线品类，外加高尔夫、马术、运动配件作为辅线。产品矩阵的逻辑也很清晰：每款产品都不局限于某一个运动场景，而是尽量覆盖多种使用场景，多口袋、拇指洞、马尾洞这些细节设计，既有功能性，又有时尚感，客单价提上去的同时，复购率也有保证。
供应链：真正的护城河在这里
很多卖家做品牌，做到最后还是没能守住，核心原因之一就是供应链没建起来。产品好卖就跟大厂走，产品滞销就扔烂库存，这种模式本质上是在借别人的护城河打仗。
俊亿从2018年开始，大力投入做供应链数字化，自建IT系统把从研发端到供应商端全都打通。徐慕瑄说过一个很有意思的细节：他们帮助了一大批供应商从小作坊，成长为年收入几百万、上千万的公司。
这不是在吹牛，这是一种很聪明的供应链绑定策略。
当你帮一个工厂从小厂做大，这个工厂对你的忠诚度、响应速度、配合意愿，跟你只是普通采购关系的工厂是完全不同的。更实际的好处是：通过这些核心供应商，俊亿能实现年计划产量2倍的产能弹性。也就是说，遇到大促或者爆款起量的时候，产能可以快速拉起来，不会因为供应跟不上而错失窗口期。
另一个重要动作是2019年，俊亿把企划部门拆分出了独立的产品研发端和销售端，同年品牌独立站也正式上线。公司的重心，从以运营为中心，正式切换到研发与品牌并重的模式。
这个时间节点很关键。2019年正好是亚马逊平台流量红利开始缩减、合规要求开始收紧的阶段，很多纯靠运营刷单起家的卖家开始被清洗，而这时候俊亿已经提前把重心移到了产品和品牌上。
品牌化：不做”lululemon平替”，要做”中国版迪卡侬”
现在很多媒体喜欢给BALEAF贴”平价版lululemon”这个标签，但如果你仔细看他们的产品矩阵和定价策略，会发现这个比喻不太准确。
lululemon走的是高端品牌路线，溢价靠品牌故事和社区文化撑起来。BALEAF的逻辑更像迪卡侬，覆盖多个运动品类，主打高性价比和功能性，目标是渗透到日常运动生活的每一个场景里。
徐慕瑄有句话说得很直接：“要么品质要么死。”
俊亿在品控上做了三重检验体系：面料检、过程检、出货检。这套体系对跨境卖家来说可能听起来稀松平常，但真正落到执行层面，每一批货都严格走完这三关，需要的不只是制度，还需要跟供应商之间足够强的话语权和配合度。这又回到了刚才说的供应链绑定逻辑。
在品牌曝光这一块，BALEAF的打法也在升级。
2024年，BALEAF和羽绒服品牌Orolay做了一次联名，主题叫”Weekend chic（别致的周末）”，把Orolay的时尚外套和BALEAF的瑜伽裤搭在一起卖。这个联名效果超预期：联名期间双方店铺首页的流转率接近80%，BALEAF的新客率同比增长超过60%，Orolay新客率涨幅超过70%。
两个不同品类的品牌联名，本质上是在做用户互借。BALEAF的老用户去认识Orolay，Orolay的老用户来认识BALEAF，双方都获得了新流量，广告成本均摊之后ROI比单打独斗好看得多。
旗下另一个子品牌Freeleaf更是拿下了与纽约百老汇的联名合作，让世界级舞蹈演员穿着Freeleaf服装登台表演，品牌的曝光量直接拉到近千万。
一个中国跨境品牌能玩出这种品牌联名的感觉，在运动服饰赛道里确实不多见。
“要么品质要么死。”
数字化：投流ROI提升20%背后做了什么
拿到1亿A轮融资之后，俊亿把一部分资金用在了数字化转型上，包括搭建内部大数据中台，以及跟头部跨境营销服务商米多多深度合作。
效果是可量化的：在米多多的广告优化加持下，俊亿在广告引流方面的ROI相较以往提升了20%以上。
20%的ROI提升听起来不起眼，但在规模化投放的体量下，这个数字意味着每一块广告费都多挣出了20%的回报，累计下来是相当可观的利润空间。
现在俊亿的数字化系统已经打通了从前端研发、供应链管理、运营，到后端的人力资源、行政和财务，整个链路都在一套系统里跑，内外部信息共享、协同效率都有了保障。对一个150人左右的团队来说，这套系统能让公司跑得比同体量的竞争对手快不少。
资本和下一个十年
2022年1月，俊亿完成1亿元人民币A轮融资，中金资本旗下中金文化消费基金领投，蓝湖资本跟投。蓝湖资本合伙人陈昊辉当时说了一句话我觉得挺能代表资本对俊亿的判断：
“俊亿是跨境电商领域少有的踏实做供应链整合提效、兢兢业业做运营的团队，俊亿正逐步占领用户心智，非常有潜力成长为中国最优质的出海运动品牌。”
这里面有个关键词：“踏实”。
跨境电商这个圈子里，踏实是稀缺品。大多数卖家追的是流量红利、平台政策红利，谁比谁更能快速起量，谁比谁更会操盘运营。但俊亿从2018年就开始把钱砸进供应链数字化，2019年就开始独立站布局，这些动作在当年都不是最性价比的选择，但放在五年后来看，恰恰是让他们在行业洗牌里活得最好的原因。
2024年，俊亿迎来第二个十年。旗下多个品牌继续在亚马逊各品类保持榜单前列，整个集团的定位也从”跨境卖家”升级成了”大体育供应链平台”，对外输出的不只是自己的品牌，还包括供应链能力和出海解决方案。
“俊亿是跨境电商领域少有的踏实做供应链整合提效、兢兢业业做运营的团队。”
俊亿的打法，普通卖家能学什么
讲完了俊亿的故事，我想说说对我们普通卖家有什么参考价值，毕竟读这篇文章的大多数人没有一上来就能融资1亿的条件。
第一，从用户痛点出发选品，不要只看类目排名。
俊亿第一款爆品骑行坐垫，是从骑行用户真实的体验痛点出发，而不是看亚马逊BSR榜然后跟款。这两种起点做出来的产品，在市场竞争中的表现差别会很大。
第二，爆款不等于护城河，品类扩张要趁早规划。
徐慕瑄说”现金流断过5次”，最根本的原因就是单品依赖。现在很多中小卖家还是在重复这个错误，靠一两个产品撑着整个店铺，一旦跟卖涌入或者流量变化，就很被动。趁账上还有钱的时候开始规划第二品类，是比较主动的节奏。
第三，供应链深度绑定，比单纯压价更值钱。
很多卖家跟工厂的关系是纯买卖关系，价格谈好了就走，出了问题才联系。俊亿帮供应商一起成长，建立长期深度合作，换来的是双倍产能弹性和优先响应。这种供应链关系，才是竞争对手最难复制的东西。
第四，数字化不是大公司专属，早建早受益。
很多卖家觉得自己规模还小，用不着系统，靠Excel和微信群就能管。但俊亿2018年就开始建数字化系统，那时候他们规模也不大，就是提前布局。现在很多服务商已经把这套东西做成了中小卖家也能用的SaaS产品，门槛没那么高了。
第五，品牌联名是低成本扩大曝光的好方式。
BALEAF和Orolay的联名，双方新客率都涨了60%以上，这个效果用纯广告投放换算，成本会高很多。对中小卖家来说，找一个互补品类的同量级品牌做联名活动，是值得去尝试的玩法。
俊亿的故事，本质上是一个关于”耐心”的故事。
在跨境电商这个行业里，大家都想快，快起量、快变现、快退出。但真正能在洗牌中留下来的，往往是那些愿意做慢一点、扎实一点的事的人。供应链要建，品牌要养，系统要投，这些都是见效慢的事，但偏偏是让一家公司长期活着的根基。
10年，10亿，BALEAF做到了。
下一个10亿，他们估计也已经想好怎么走了。
END
