追觅科技创始人俞浩清华航天专业出身，从攻克高速马达技术起家，借小米生态链完成起步，快速打造自有品牌。公司八年实现营收跨越式增长，深耕全球百国市场，靠技术壁垒、场景化本地化站稳欧美高端清洁电器赛道。俞浩风格高调备受争议，追觅跨界多元布局，主业盈利扎实，其技术筑壁垒、先深耕再拓品、重本地化的出海路径，极具跨境卖家参考价值。
最近这段时间，有一个人三天两头上热搜，而且每次都是因为同一件事：太狂了。
先是一天发100条视频，密集程度堪比机器人，内容涵盖公司战略、产品发布、个人感悟，什么都有。然后是公开宣布鼓励全体员工下班后去做自媒体，说这是未来的方向。接着喊出“五年内成为世界首富”，被媒体问到是不是开玩笑，他说不是，他认真的。再后来，他在直播里宣称自己的公司将成为“人类历史上第一家百万亿美金的公司”，顺便表示三年小目标是营收一万亿人民币。
与此同时，他还赞助了超级碗、春晚，给全体员工办了一场有多位明星出场的演唱会，宣布年终奖总规模达10亿量级，此外每人额外发1克黄金。消息一出，整个跨境圈刷屏了。
这还没完。他在社交媒体上跟同行隔空互怼，扬言要“抢光”竞争对手的一切，豪言要用2亿年薪挖人。外界给他贴的标签越来越多：技术狂人、营销狂人、大嘴老板，甚至有人拿他跟贾跃亭做比较。
他叫俞浩，追觅科技创始人兼CEO，39岁，清华大学航天航空专业毕业。
但有意思的是，铺天盖地的讨论几乎都停留在“俞浩又说了什么惊人的话”这个层面，真正认真研究过追觅科技这家公司的人，其实没有多少。
这家公司到底是做什么的，凭什么有底气这么说话，创始人的底色是什么，公司又是怎么一步步做到今天这个规模的。
这篇文章，咱们不聊那些语录，聊聊语录背后这家公司的真实路径。
01 先搞清楚：追觅到底是谁
如果你在亚马逊上卖过清洁电器，或者研究过这个赛道，追觅（Dreame）这个牌子你一定不陌生。
扫地机器人、无线吸尘器、洗地机、高速吹风机，这四条产品线，追觅在欧洲多个市场的份额已经稳居前列，在瑞士、瑞典等国家的洗地机品类，市场份额甚至超过50%。
但很多人不知道的是，这家公司成立才不过8年，而它的创始人，2017年起步的时候，口袋里只有10万块钱。
10万块是怎么变成年营收400亿的？俞浩这个人，到底有什么不一样的地方？
咱们从头说起。
02 在清华造飞机的那些年
俞浩是2005年进的清华大学，读的是工程力学与航天航空工程。
这个专业听起来就很硬核，事实上也确实如此。进校没多久，俞浩就开始折腾飞行器。2007年，他成为国内最早一批四旋翼无人机的开发者，那时候大疆还没有现在这么出名，无人机这个赛道在国内几乎是空白。两年后，2009年，他又发明了三旋翼无人机，这在全球范围内都算首创。
同期，他在清华校园里创办了一个叫“天空工场”的极客空间，这是当时清华规模最大的科技创客平台，聚集了一批对技术痴迷的工科学生。
做无人机、研究气动力学、参与C919大飞机的气动研究设计、给中国气动力研究院提供方案……俞浩在清华的那些年，干的事情一件比一件硬核。
那时候的他，想的就是“用技术探索极限”。
但慢慢地，他想清楚了一件事：与其做少数人知道的高精尖玩意儿，不如做能够进入千家万户的科技产品。
他想做的，是一家真正能改变普通人生活的世界级科技公司。
这个念头，后来成了追觅的起点。
03 第一次创业：先学会失败
追觅科技是俞浩的第二次创业。
他在接受媒体专访时说过，早期创业那段经历很不“酷”。跟在同一栋楼里做激光雷达、从硅谷回来的清华师兄李一帆相比，做吸尘器马达这件事，听起来既不性感，也不高级。
当时有记者来采访，看了一眼就走了。
但俞浩没有因此退缩，他认定了一件事：高速数字马达这个核心部件，长期被戴森、博世这些海外巨头垄断，国内根本没有人能做出来。
这恰恰是机会。
2015年，俞浩带着“天空工场”的核心成员，开始从零攻克高速数字马达技术。
这不是一件容易的事。马达转速每提升一个量级，背后都是材料、电磁、热管理、控制算法等一系列技术难关叠加在一起。国外企业的领先，靠的是几十年积累，不是靠砸钱就能追平的。
但俞浩偏要做。
整整两年，埋头研发，反复失败，反复调整。
04 关键节点：15万转，打破垄断
2017年夏天，是追觅历史上最重要的一个时刻。
俞浩和团队终于攻克了高速马达的底层技术难关，成功研发出每分钟15万转、效能提升到58%的高速数字马达，一举超越了此前被国际巨头牢牢把持的技术壁垒。
这个数字意味着什么？对比一下就清楚了：戴森吸尘器的马达转速长期维持在10万转左右，追觅直接干到了15万转，效能还更高。
就这一个突破，追觅科技正式宣告成立。
同年，追觅加入了小米生态链，负责智能清洁品类。
这个节点很关键。对很多想出海的卖家来说，小米生态链是一个很重要的参照案例。追觅早期靠给小米代工，快速完成了产能爬坡、品质管控体系建设，以及对家电用户需求的深度理解。这是很多技术背景的创始人容易忽视的一步，但俞浩把它做对了。
代工不是终点，是起跑线。
05 从代工到自有品牌：追觅用了多快？
2019年，追觅开始推出自有品牌，同时逐步降低为小米的代工比例。
数据说话：
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2019年：营收超5亿元 -
2020年：营收超20亿元 -
2021年：营收超40亿元 -
2022年：营收近60亿元 -
2024年：营收150亿元 -
2025年：预计超300亿元（部分数据显示可能达400亿元）
复合增长率连续多年超100%，这个速度在家电行业里几乎是不可思议的。
与此同时，小米代工比例从最高时期的绝大多数，降到了2022年的约30%左右，追觅的独立品牌属性越来越强。
这里有一点跨境卖家特别值得关注：追觅选择的路径不是先把国内做透再出海，而是从很早开始就把海外市场和国内市场同步推进。
2021年那笔融资说明了一切。
06 36亿C轮融资背后：资本看到了什么
2021年10月，追觅科技完成了C轮融资，金额高达36亿元人民币（约5.63亿美元）。
这是当年智能家电赛道最大的一笔融资。
领投方是华兴新经济基金和CPE源峰，碧桂园创投战略投资，云锋基金、老股东小米集团、顺为资本、IDG资本等跟投。
资本方为什么愿意投这么多钱？
华兴资本的包凡说过一段话，大概意思是：追觅是中国品牌出海的典型案例，追觅很大比例的收入来自海外，这个数字足以说明追觅的产品力，而中国品牌出海、品牌力的持续输出，是未来一个不可逆的趋势。
这话放在今天，对跨境卖家来说依然适用。
资本看到的不是追觅在国内市场有多强，而是它证明了中国硬件品牌有能力在海外市场凭实力竞争，而不仅仅靠价格。
追觅拿到这笔钱之后，迅速加大了海外渠道铺设、本地化运营和品牌投入。
07 出海打法：本地化才是核心
追觅在海外市场的成功，不是简单靠价格低打出来的。
以洗地机为例，追觅进入北美市场后，发现美国家庭有大量地毯，这是中国家庭几乎没有的场景。传统洗地机根本处理不了这个问题，连带着吸尘效果也差。
追觅专门研发了“雾化集尘技术”，借鉴工业除尘原理，用水雾让微细尘埃凝聚沉降，同时研发了地毯专用刷头，让洗地机真正具备了在地毯上干吸的能力。
这不是通用产品改改外观就能做到的，而是针对北美家庭具体场景，重新设计功能模块。
针对欧洲市场，追觅又做了不同的调整，注重静音设计、能耗认证和环保材料，因为欧洲消费者对这些特别敏感。
结果就是，追觅洗地机在瑞士、瑞典等市场的份额超过50%，2025年相关专利申请量达908件，稳居全球行业首位。
还有一个数字值得关注：截至2025年5月，追觅全渠道会员总人数突破1100万，全球服务超过3000万家庭，产品覆盖100多个国家和地区，全球线下实体门店超过6000家。
这条路走下来，用了不到8年。
对做品牌出海的卖家来说，追觅的路径是一个很好的参照：先把核心技术做扎实，再针对各个市场做差异化本地化，不急着铺量，先建口碑。
08 马达技术：追觅的护城河
讲追觅的出海成功，绕不开它的核心竞争力：高速数字马达。
很多做清洁电器出海的卖家可能不太理解为什么这个技术这么重要。简单说就是：吸尘器、扫地机的吸力大不大、噪音小不小、续航长不长，很大程度上取决于马达。而马达技术，一直是卡住中国家电企业脖子的关键点。
追觅在这件事上的演进轨迹是这样的：
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2017年：10万转高速马达量产，打破国外垄断 -
随后几年：先后突破12.5万转、15万转、16万转 -
2025年：20万转高速数字马达量产，全球第一个
目前追觅全球累计专利申请超过10000件，授权专利超过3000件，其中PCT国际专利申请296件。
这些数字对跨境卖家有什么启示？
如果你长期做代工或者白牌产品，你的护城河基本上只有价格。但一旦遇到汇率波动、关税变动、平台政策收紧，你很难有抵抗力。
追觅选择的路是，把技术本身做成壁垒，让对手就算想复制，也需要三五年的时间追赶。 这是一条更难走但更稳的路。
09 俞浩其人：不在乎别人怎么想
很多认识俞浩的人，都会用一个字来形容他：狂。
他说过“五年内要成为世界首富”，说过“追觅生态会成为人类历史上第一家百万亿美金的公司”，说过“三年实现营收1万亿的小目标”。
这些话放到任何一个人身上，都会被当成笑话。
但如果你了解俞浩的背景，了解追觅这几年走过的路，你会发现他的逻辑是自洽的，而且他真的在往那个方向走。
有一篇分析文章把他的风格总结得很到位：“长期技术主义与强叙事驱动的融合体。他笃信技术复利与物理定律，以造飞机的技术跨界至智能家电，同时善于构建宏大叙事。”
说白了，他做事情有两个层次：一是真的在研发投入，真的在把技术做扎实；二是用大目标来招揽人才、吸引资本、凝聚团队。
这两件事他同时在做，而不是只喊口号不干活。
当然，他也有争议的一面，后面再说。
10 年会演唱会、20个月年终奖：这家公司在传达什么信号
2026年初，追觅因为一场年会刷遍了跨境圈。
追觅为员工举办了大规模演唱会，请了多位明星，话题热度很高。随后俞浩出来回应说：演唱会几千万的投入，仅相当于追觅一天的研发费用。追觅现在大约有2万名研发管理人员，每天的研发投入大概4000万元。
同时他宣布，年终奖总奖金规模达到10亿量级，净利润最高的部门能拿到11个月奖金，最高个体预计拿到20个月奖金。
此外，此前追觅还专门给全体员工发了1克黄金做额外奖励。
这些操作搞得整个跨境圈都在讨论追觅。
对招聘来说，这是极好的品牌宣传。追觅需要的是顶尖的研发人才，而这类人才最看重的，除了技术挑战感，就是钱。这几波操作，在业内的关注度远超普通的招聘广告。
当然，也有人质疑这些数字是否经得起推敲。比如，有投行人士算了一笔账，如果每天研发投入4000万，一年就是146亿，按300亿营收算研发占比将近50%，这个比例在任何行业都是罕见的。俞浩给出的数字，可能存在一定的口语化夸大。
但无论如何，追觅2024年营收150亿元是有公开数据支撑的，2025年上半年营收98.55亿元、净利润10.02亿元、净利润增速41%，这些数字是实打实的。
11 追觅在出海战略上的几个关键动作
跨境卖家看追觅，最值得学的是它在出海节奏上的几个选择。
第一，早期先打亚马逊，再铺线下。
追觅出海初期，大量依赖亚马逊平台积累销量和评价，建立品牌基础信任度。然后才开始进入大型零售商，比如欧洲的Media Markt、美国的Target等，做线下陈列和体验。
这个路径现在已经是出海品牌的标准打法，但追觅做得比多数同行要早，也执行得更彻底。
第二，用技术认证在欧洲建立溢价空间。
欧洲消费者对品牌溢价的接受度高，但前提是你能拿出实打实的产品性能证明。追觅在欧洲市场大量投入第三方测评、专业媒体背书和技术认证，把产品力的口碑做起来之后，定价策略就有了底气。
它不是靠低价打入欧洲的，而是靠技术力和产品体验，以中高端定位站稳脚跟。这一点，跟很多国内品牌出海时“先杀价后提价”的路径是不同的。
第三，本地化团队建设。
追觅在主要市场设立了本地化运营团队，不是简单让国内人员远程管，而是真正招募当地懂市场的人来运营。
这件事说起来容易做起来难，因为涉及管理成本和文化融合。但追觅在这件事上投入较大，效果也体现在了各市场的份额上。
第四，多品类扩张用技术复利。
追觅的四大品类，扫地机、吸尘器、洗地机、吹风机，底层都依托高速马达技术。一套核心技术，覆盖多个品类，这叫技术复利。
这对跨境卖家来说是个很好的思路：如果你已经在某个细分赛道有了技术积累，能不能找到相邻品类做横向拓展？复用已有的研发能力、供应链资源和海外渠道，是降低拓品风险最有效的方式之一。
12 争议：从扫地机到汽车、手机、卫星
讲俞浩，不能只讲成绩，也得讲争议。
从2024年到2025年，追觅的扩张版图越来越大，大到让很多人看不懂：
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进入大家电：冰箱、洗碗机 -
造车：成立“星空”汽车项目，喊出ODM代工加自研双路线 -
做手机：推出“追觅 Space”高端智能手机，称拿到海外预订额1亿元 -
研发芯片 -
探索卫星业务 -
孵化机器人初创公司
俞浩给这条路命名为“人车家天地芯”，要做一个横跨多个领域的生态。他的参照对象，是小米和特斯拉，甚至苹果和英伟达。
这引发了两种截然不同的声音。
支持者说：俞浩有技术背景，有资金，有人才，现在正是中国品牌出海的最好窗口期，此时不冲什么时候冲？
质疑者说：清洁电器主阵地竞争本来就激烈，石头、科沃斯、小米都在盯着，这时候同时在汽车、手机、芯片这些烧钱赛道全面开花，资金和管理精力能撑住吗？
历史上也有前车之鉴，贾跃亭的乐视，就是在“生态化反”的叙事下，最终因资金链断裂而崩塌。
当然，俞浩和乐视是完全不同的情况。追觅的清洁电器主业是真实盈利的，2025年上半年净利润超过10亿元，不是靠讲故事维持的。
但问题依然存在：边界在哪里？扩张速度和主业稳定性，能不能平衡好？
这个问题，俞浩自己也在回答，但答案还没有完全落地。
13 2025年的两个大动作
2025年，追觅有两个值得关注的动作。
第一，50亿元老股回购。
俞浩花了50亿元完成老股回购，将自己的持股比例提升到了70%。这个动作释放了一个信号：他对公司的未来非常有信心，不打算被稀释出局，要继续牢牢掌控方向盘。
对跨境卖家来说，这其实也是一种创业态度的体现：当业务做大、引入各路资本之后，如何在融资过程中保持对公司核心决策的控制权，是很多创始人最终会面临的问题。
第二，入主嘉美包装，斥资22.82亿元。
2025年12月，俞浩通过资本运作入主了上市公司嘉美包装，进入资本市场。
这个动作的意义在于：追觅本身还没有上市，但通过收购壳公司，可以借道进入A股，为后续的融资和扩张提供更多资本工具。
14 跨境卖家能从俞浩身上学到什么
写了这么多，最后把几条对跨境卖家最有参考价值的点提炼出来。
技术是最耐用的护城河。 追觅从第一天起就把高速马达定为核心，十年如一日地投入。做跨境不一定要搞马达，但核心是：你的产品有没有那一两个竞争对手很难快速复制的优势？如果没有，你的位置永远会被更低价的对手挤掉。
先拿一块地方打出口碑，再扩。 追觅没有一开始就同时进攻所有品类，而是先把吸尘器马达做好，再延伸到扫地机、洗地机、吹风机。每进一个品类，都有技术复利支撑，而不是靠贴牌拼品类数量。
代工阶段不丢人，但要有退出计划。 追觅在小米生态链的那几年，老老实实代工，同时在研发、渠道、团队上做积累，把代工期当成了练兵期。时机到了，就把自有品牌推出来。很多卖家卡在代工出不来，核心原因是没有想清楚“我退出之后靠什么立足”。
本地化是出海的关键变量。 追觅在北美专门研发地毯场景解决方案，在欧洲做静音和节能认证，这些不是翻译说明书、改改包装就能搞定的。本地化运营越深，越难被复制。
敢喊大目标，但底气要来自实打实的数字。 俞浩喊“百万亿”的时候，追觅有真实的营收增长和技术壁垒作支撑。空口说白话和有底气地喊大目标，本质上是两件完全不同的事。
15 最后说几句
俞浩是一个很难定义的人。
他身上有清华极客的那股劲，对技术的迷恋几乎是本能的；他同时又有强烈的商业野心，不满足于做一个好的工程师或者产品经理，想要做世界级的公司。
他的争议和他的成就一样明显，但有一件事是确定的：在中国跨境出海这条路上，追觅是为数不多真正把技术品牌化、把品牌全球化做到了可见成绩的案例之一。
2017年10万块起家，2024年150亿营收，在100多个国家卖产品，部分市场份额超过戴森。
这条路他还在走，而且还在加速。
跨境卖家如果要找一个参照系，追觅是一个值得认真研究的样本，无论你认不认同他的风格。
