曾与Shein同处起跑线的出海品牌Zaful，如今因负债8亿被申请破产清算，彻底输掉了这场长跑。其失败根源在于虽有5倍的注册用户增长，却因缺乏Shein式“小单快反”的供应链掌控力，导致月活暴跌98%且库存积压严重。Zaful的倒下标志着跨境电商单纯靠“流量倒买倒卖”模式的终结，行业已正式进入拼供应链效率与品牌留存的深水区。
这家公司的名字你可能不熟悉，但它旗下的品牌Zaful，老跨境人应该都听过。2018年，Zaful在BRANDZ中国出海品牌50强里排第34名，当时Shein排第24名。两个品牌都做快时尚，目标客户都是欧美年轻女性，起跑线几乎一样。
七年过去，Shein估值超过600亿美元，Zaful负债8.13亿人民币，资产只剩7849万，净资产-7.35亿。广东省深圳前海合作区人民法院已经受理了破产清算申请，指定了管理人。等管理人接管后,跨境通将彻底失去对这家公司的控制权。
更戏剧性的是,这次申请破产的不是供应商，不是债权银行，而是一个普通员工——因为劳动合同纠纷，因为公司连员工的欠款都还不上了。
一个曾经月均流量打进全球服装类B2C网站前五的品牌，就这样走到了破产清算这一步。
很多人看到破产新闻的第一反应是:Zaful这些年是不是没人管，业务彻底荒废了？
事实上，从数据看，Zaful在某些指标上还在增长。
根据2024年半年报，Zaful自营网站注册用户数达到5767.1万人。对比2017年大约1000多万的注册用户，涨了5倍。平均客单价63.54美元，也比早期有所提高。如果你只看这两个数字，会觉得这个品牌还在健康成长。
2017年，Zaful的月均活跃用户是1779万。七年时间，月活跌到只剩1.8%。
注册用户涨了5倍，月活用户跌了98%。这意味着什么？用户来了，但不会再回来。Zaful每个月都在靠付费广告买新客，但这些客户买完一次就消失了。留存率接近于零，复购率接近于零。
这种情况下，每拉一个新客都是亏的。2025年前9个月，深圳飒芙营业收入只有483万元，净亏损4212万元。收入不到500万，亏损超过4000万，这不是正常的业务波动，而是商业模式已经彻底崩了。
再看另一个数据：SKU从2017年的4-5万，腰斩到2024年的2.33万。这说明供应链也出了问题，要么是供应商不愿意再合作，要么是现金流紧张到没法采购新品。
表面繁荣掩盖不了致命问题。注册用户、客单价这些数字再好看，月活跌成这样，这个品牌就是一具空壳。
Zaful和Shein早期的模式看起来很像。都是把中国的低价服装卖给欧美年轻人，都靠Facebook和Instagram投广告获客，都经历过流量红利期的快速增长。为什么一个越做越大，一个越做越死？
Zaful本质上是个贸易商。它的模式是找买手团队，在市场上挑选供应商已经生产好的款式，或者让供应商按照它的要求生产一批货，然后贴上Zaful的品牌拿去卖。这种模式下，Zaful对工厂没什么话语权。工厂接单是因为有利润，不是因为认可你这个品牌。
一旦市场风向变了，卖不出去的货全部变成库存。Zaful背后的母公司环球易购，就是被存货问题反复拖垮的。2018年存货减值，亏；2019年存货减值，亏；2020年第三次存货减值，直接资不抵债。库存就像一个永远填不满的黑洞。
Shein做的完全不一样。它不是跟工厂买货，而是深度介入了整个生产流程。Shein向工厂输出管理软件，输出生产标准，甚至会派人驻厂指导。工厂愿意配合Shein做小单快反，一个款式只生产几十件先测试市场反应，卖得好再追单，卖不好损失也就几千块。
这种能力的差别，决定了两家公司的试错成本完全不同。Shein可以疯狂上新款测试市场，因为每次试错成本很低。Zaful每次下单都是几千件起，一旦判断错了，就是几十万上百万的库存砸在手里。
这不是单纯的供应链管理问题，而是两种完全不同的商业模式。Zaful和工厂是一次性的交易关系，Shein和工厂是长期共生的生态关系。
Zaful始终没摆脱流量贩子的路径依赖。它的增长高度依赖Facebook和Google的付费广告，一旦停止烧钱，用户活跃度就断崖式下跌。月活从1779万跌到32万，就是最直接的证据。
Shein也烧钱买流量，但它更早开始构建自己的流量池。大量的网红合作、用户生成内容、应用内的积分游戏，把用户留在了Shein的生态里。用户打开Shein不只是为了买衣服，还会去看穿搭、玩游戏、攒积分。这种高粘性的社区氛围，带来了极高的自然复购率。
Zaful是在不断买水喝，Shein是在自己挖井。
跨境通本质上是个销售型公司，核心关注点是销售额、库存周转、财务报表。这种基因决定了公司在做决策时，往往是短期利益导向。市场竞争加剧了，就加大促销力度；流量成本上涨了，就去寻找新的流量洼地。对IT系统、供应链管理软件这些需要长期投入的基础设施，投入一直很少。
Shein更像一家披着服装外衣的科技公司。它在IT系统、算法推荐、供应链管理软件上的投入是巨大的。从设计师捕捉流行趋势，到工厂排产，到物流配送，每个环节都有数据在指引决策。
这种差异带来的结果是：Shein规模越大，网络效应越强，效率越高；Zaful规模越大，管理难度呈指数级上升，效率反而越来越低。最后被庞大的库存和混乱的管理拖垮。
Zaful的死亡不是突然的，而是被环球易购留下的烂摊子慢慢拖死的。
环球易购曾经是跨境电商第一股跨境通旗下的核心资产，巅峰时期风光无限。但这家公司有个致命问题：永远在囤货。
服装生意有个特点，流行趋势变化很快。今年流行的款式，明年可能就卖不出去了。环球易购的策略是提前备大量货，想抓住爆款机会。但现实是，大部分货都没押对，库存越积越多。
2018年，环球易购因为存货减值，净利润大幅下滑。2019年，存货问题再次爆发。2020年，环球易购第三次因为存货吃瘪，这次直接把自己搞到资不抵债。截至2020年底，环球易购总资产15.84亿，总负债33.38亿。
库存问题导致的直接后果是现金流崩了。前期疯狂采购，欠供应商的货款越积越多。据爆料，有3000多家供应商被拖欠货款，累计达到4.5亿元。再加上拖欠的物流费用3亿元，环球易购欠债总额超过7亿。
2020年开始，大批供应商上门索债。2021年6月，工商银行深圳南山支行直接申请了环球易购破产。整个供应链彻底崩塌。
Zaful原本是环球易购旗下的品牌。在环球易购陷入破产危机前，跨境通把Zaful剥离出来，转移到另一家全资子公司深圳飒芙承接，想让Zaful独立运营，避开环球易购的破产泥潭。
但这时候已经晚了。供应商关系已经崩了，融资渠道被堵死了，团队也散得差不多了。Zaful带着环球易购留下的一堆烂账，在2021年之后勉强维持，最终还是没撑住。
环球易购破产清算的结果更惨。431位债权人申报的债权总额超过8亿，第一次分配只有1000万，第二次分配只有900万。加起来1900万，对8亿的欠款来说，清偿比例低到可以忽略。普通债权人几乎血本无归。
这不只是一家公司的破产，而是整条供应链的灾难。那些给环球易购供货的中小工厂，很多因此陷入困境。这是整个跨境电商行业最惨痛的教训之一。
Zaful的破产不是个例。2024年到2025年，跨境电商行业的洗牌在加速。
迅达电器、永生电器这些老牌跨境公司相继解散，择尚科技2024-2025上半年营业收入直接归零，主营跨境电商业务完全停摆。大批中小卖家退出市场，倒闭、亏损、下滑成了这两年的关键词。
从Zaful的案例往外看，有几个信号特别值得警惕。
第一个信号：高度依赖付费流量，自然流量和复购率极低。
如果你的业务停止投广告，销售额就断崖下跌，那说明你只是在做流量贩子的生意。这种模式在流量便宜的时候可以活，但现在Facebook和Google的广告成本逐年上涨，没有自有流量池的品牌生存压力会越来越大。
第二个信号：对供应链没有掌控力，只能在现货里被动选品。
如果你和工厂只是简单的买卖关系，无法让工厂配合你做小单快反，那你的试错成本会很高。一旦市场风向变了，库存就是巨大的压力。跨境电商已经进入供应链为王的时代，小单快反不是锦上添花，而是活下去的基本能力。
GMV在涨，但利润在跌。注册用户在涨，但月活在跌。客单价在涨，但复购率极低。这些都是虚假繁荣的典型特征。很多时候，增长是用钱堆出来的，一旦停止输血，真实的经营状况就会暴露。
如果你的团队规模扩大了，但决策效率反而下降了，管理成本越来越高，那说明组织能力跟不上业务扩张。没有技术和系统的支撑，人越多越乱。
这些信号在Zaful身上都出现了，最后一步步走向破产。很多正在做跨境电商的卖家，可以对照自己的业务，看看有没有类似的苗头。
Zaful的故事到这里结束了，但跨境电商的大洗牌才刚刚开始。
这个案例最大的价值在于，它用一个曾经辉煌的品牌的覆灭，展示了什么样的商业模式在今天已经走不通了。
单纯靠买流量、选品、卖货的贸易商模式，在流量红利期可以赚快钱，但长期看守不住。没有供应链的掌控力，没有用户的真实留存，所有的繁荣都是脆弱的。
跨境电商已经从流量驱动转向供应链和品牌驱动。活下来的公司，要么像Shein一样深度整合供应链，构建自己的生态；要么在某个细分领域建立了真正的品牌心智，用户认你这个牌子，愿意主动找你。
对当前的跨境卖家来说，Zaful的教训值得认真思考。
你是在”买水喝”，还是在”挖井”？你的用户是冲着便宜来的，还是认可你的品牌？你的增长是真实的利润增长，还是用钱堆出来的虚假繁荣？你的供应链能力能支撑多大规模？
Zaful从顶流到破产用了七年。七年前它和Shein站在差不多的起跑线上，今天一个估值600亿美元，一个负债8亿人民币进入破产清算。这个反差本身，就是最好的行业教材。
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