Hi 你好呀，我是kevin, 欢迎关注：Meta增长实验室。今天和你分享的主题是：广告负责人如何站在独立站经营的角度，来判断增长空间。用经营目标指导广告，广告数据反过来修正经营判断。
增长从哪里来？要做到这个目标，需要公司给予团队哪些资源支持？
一、销量目标怎么定，定在什么档次
1、定目标的常规依据：过去几年的销量规模和增长率，再结合市场趋势和竞争环境，预估今年的总目标
先说清要哪种目标：销量、利润还是新客，投放策略完全不同
目标难度决定团队状态。稳拿的目标没意义；跳一跳够得着的，团队会拼；一看就知道怎么努力都完不成的目标，团队干脆躺平摸鱼。所以目标定完，还要判断它落在哪一档。
同样叫“增长”，要销量、要利润、要新客，投放策略完全不同。
要销量，ROAS 底线可以放到盈亏平衡附近，预算敢往上加，主推最容易成交的主力款。要利润，看的是扣掉产品、物流、广告费之后还剩多少钱，而不是 ROAS 好不好看。
主目标和底线，在某个预算点之后一定会打架。广告负责人要提前问清楚：真打架的时候，先保哪个？
第一档，稳拿的。不怎么努力也能完成。这种目标没意义，奖金等于白送。
第二档，跳一跳够得着的。按现在的做法完不成，团队得多做一些事情——测新素材、上新品、开新市场——做好了能达到。这是最好的目标。
第三档，一看就知道完不成的。不管怎么努力都差一大截。这种目标最伤团队：大家心里清楚奖金拿不到，干脆躺平摸鱼，最后连本来能做到的那部分也丢了。
一个目标能不能落地，很大程度上看核心骨干和管理层认不认可。
这里说的认可，不是开会时没人反对，而是负责广告、站内运营、产品、供应链的核心骨干人员，都知道这个数是怎么来的，知道自己那块要贡献多少、需要什么，心里觉得跳一跳能够得着。奖金也一样：做到什么程度拿多少，规则有没有说清楚，大家觉得公不公平。
如果骨干心里认定这是老板拍出来的数，会上点头，会后各干各的，那这个目标就只是挂在墙上的数字。
二、增长从哪里来，能不能完成
要判断目标能不能完成，就得把增长拆开，一块一块看。A 品牌要多出来的是XXXX万。
-
自然增长是不做额外动作，今年也会有的那部分：老客复购（比如锂电池用户加装第二块电池、买充电器和配件），品牌搜索带来的订单，还有去年下半年上的新品，今年能卖满一整年。
这是广告负责人最该说清楚的一块。方法并不复杂：看历史上加预算的时候，成本是怎么变的。
举个例子，Facebook 月花费从6万加到12万，获客成本基本稳定；从12万加到18万，获客成本涨了 30% 左右；再往上加，涨得更明显。
这说明在现有产品和素材条件下，只算销量的话，Facebook 月预算加到 15万左右基本就到头了。有新品，新场景测试出来，还是可以继续增加预算的和维持不错的roi.但是呢 哈哈哈 你懂的。还是躺平吧 摸鱼了
有两点要注意。第一，这里用的是广告后台归因的销售额，和独立站真实的增量不完全一样。但是呢 这个数据也容易虚高，虚标。
新品方面，A品牌今年计划上一款大容量户外电源。新品能卖多少，事先谁都说不准，只能先用 Facebook 小预算去测：有没有人点、有没有人加购、转化率大概多少。
老品方面，A品牌的锂电池过去主要卖给房车和船用人群。但美国一些地区每年飓风季、山火季都会遇到停电，家庭备用电源就是一个新场景。
同一块电池，换一个场景讲，面对的就是另一批人。这件事同样要靠 Facebook 的素材和人群测试来验证：拍家庭备电场景的素材，用新的卖点、新的人群去测。
美国之外，A 品牌考虑开加拿大。物流可以从美国仓走，产品基本不用改。但加拿大市场规模小得多，广告成本和转化率都得重新测。
同样的产品、同样的预算，认真投和摸鱼投，销量和 ROI 能差 30%–50%。这是我这些年做投放下来的经验判断。
“认真”不是一句态度，它有具体的样子：素材测得勤不勤，每周能不能稳定上新；数据看得细不细，成本一异常能不能当天找到原因；和站内运营配合得紧不紧，广告在推什么，页面和活动有没有跟上。
团队状态不是单独一块增长，它会放大或缩小前面每一项。
增强回路的：飓风季、停电带来的备电需求；竞品断货留出来的窗口。
抑制回路：竞品打价格战，同规格产品又降了价；关税变化推高成本，要么涨价，要么吃掉利润；第四季度广告成本普遍上涨。
新品、新场景、新市场，不要一开始就按全年预期给预算。先用 Facebook 小预算测四到六周，每个方向设好预算上限和止损线，看点击、加购、转化率和获客成本。
测完回头修正：家庭备电的素材跑出来了，获客成本接近主力人群，就上调这块的预期、加预算；加拿大测下来成本太高，就下调甚至先停。年中再对一次目标。
三、需要公司哪些支持
目标和现实之间的缺口，有一部分是广告自己能补的：素材、人群、账户结构、测试节奏，这些该广告扛的要扛起来。但还有一部分，光靠广告补不上，需要公司的支持。
-
A 品牌去年黑五前，卖得最好的314Ah 电池断货了两周。广告只能降预算，等货回来再重新加，账户又要重新跑一段时间，成本比断货前高了一截。旺季最关键的两周，等于白跑了。
也就是说，从利润上看，这部分放量是亏钱的。公司要不要接受，取决于前面说的主目标：要规模，可以接受，靠这批新客的复购慢慢赚回来；要利润，放量就要收着。
所以目标和 ACOS 空间必须一起定。不能目标按放量算，广告费占比又按去年卡死。
广告这时候能做的，是换卖点，少拼价格，多讲安全认证、质保和售后。但价格差太大，换卖点也很难撑住转化率。
考核什么，投手就优化什么。只考核销量，投手会压着利润去冲量；只考核 ROAS，投手不敢加预算，也不敢测新品。A 品牌的做法是销售额和广告费占比一起考核，和“销量加利润底线”的经营目标对齐。
这套目标和奖金，骨干和管理层要认可。增长是大家一起拆出来的，每个人都知道自己那块要做什么、需要什么，这时候的认可才是真的认可。
广告负责人真正的价值，不是在会上说“能”或者“不能”，而是给出一个有依据的判断：现有条件下能做到多少，再往上要靠什么，不确定的部分怎么测，要做到需要公司给什么。
目标从上往下定，增长从下往上拆，中间的缺口，靠公司的支持和广告测试去补。测出来的结果，再回头修正目标。
「版权提示」：信息来自于互联网，不代表官方立场，内容仅供网友参考学习。如发现本站内容存在版权问题，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至 contact@glosellers.com，我们将及时沟通与处理。如若转载请联系原出处。 「注意事项」：锦品出海(含网站、客户端等)所展示的商品/服务的标题、价格、详情等信息内容由实际供应商/服务商提供。如用户对商品/服务的标题、价格、详情等任何信息有任何疑问的，可直接同供应商/服务商沟通确认，其他问题，请向锦品出海客服咨询。因第三方供应商/服务商与用户因服务行为所发生的纠纷由第三方供应商/服务商与该用户自行处理或通过法律途径解决并自行承担法律后果。锦品出海根据用户申请可参与相关协调调解工作，但不对纠纷事项及调解工作承担任何责任。
