前SHEIN日本负责人刘三勇离职创业，成立卡谷电商，专注日本家具市场。他利用中国供应链优势，填补日本市场“有设计感、价格合理”的空白，通过品牌化运营与本地履约，一年后获朱啸虎等近4500万元融资。案例印证“中国供应链+海外品牌化”模式的可行性。
他在日本待了十几年，把SHEIN日本站从零做到年度下载量第一，然后在SHEIN最风光的时候，选择离职创业。
很多人不理解这个决定。SHEIN当时传言即将上市，市值预期几百亿美元。身在其中、手握资源的人，正常操作是继续待着，等一个好的退出节点。
但刘三勇不这么想。
他看到了一个缝隙：日本的家具市场，是一个被严重低估的机会。
2024年5月，他创立了卡谷电商（CAGUUU）。一年后，拿到朱啸虎领投的A轮融资，累计融资折合人民币近4500万元。
这篇文章，我们来聊聊这个人，以及他在做的这件事。
他看到了一个缝隙：日本的家具市场，是一个被严重低估的机会。
从日本留学生到SHEIN日本操盘手
刘三勇的日本故事，从2013年就开始了。
那年他去东京读研，读的是东京大学计算机专业，导师是日本IT领域的知名学者坂村健。东大出来的背景，加上在日本超过十年的生活工作经历，让他对这个市场有着普通中国创业者很难具备的理解深度。
在进SHEIN之前，刘三勇已经创过两次业。
第一次，他做了一家网红电商公司，模式是用中国供应链给日本网红做品牌，帮他们卖货。这条路让他摸清了日本网红生态和消费者的购买决策链路。
第二次，他做了一个智能家电品牌，把国内代工的产品拿到日本电商平台销售。这一次，他在供应链整合和跨境履约上积累了实操经验。
两次创业之后，他加入了SHEIN，成为SHEIN日本市场负责人，同时担任SHEIN日本分公司（SHEIN JAPAN株式会社）的法人代表。时间是2021年5月。
当时SHEIN刚刚决定进入日本市场，一切从零开始。
刘三勇接手的，是一张白纸。
他们花了一个月把基础工作搭起来，6月网站开始起量，8月SHEIN日文版App上线，到2022年，SHEIN就拿下了日本市场年度购物类App下载量第一。
这个速度，放在日本这种”慢市场”里，是相当罕见的。日本消费者通常对新品牌保持高度警惕，品牌信任的建立周期往往很长。SHEIN能在一年多时间里跑出这个成绩，背后是一套成熟的跨境电商打法和极致的供应链能力。
这三年里，刘三勇深度参与了SHEIN在日本的冷启动、增长和本地化运营全过程。
这段经历，后来成为他做卡谷电商最重要的底层资产。
他为什么要出来创业
2024年5月，刘三勇离开SHEIN。
在圈子里，这个时间点的选择让很多人觉得费解。SHEIN上市的消息一直在传，作为日本业务的负责人，他的期权价值不菲。选择这时候走，在外人看来有点”不合算”。
但他有自己的判断。
在他看来，SHEIN做的事情，本质上是把中国的淘宝搬出去：把国内服饰、杂货等品类在海外的丰富度、价格和中国拉齐，让海外用户第一次看到这么丰富、这么便宜的选品。这种体验，对海外消费者来说是真正的价值创造。
而他发现，这个逻辑在家具家居领域同样成立，甚至更加明显。
他在日本生活多年，深刻感受过在那边买家具的痛：款式单一、价格偏贵、中间没有好的选择。你去宜家，便宜但款式就那些，看久了都是差不多的东西。你想要有点设计感的，要么去找设计师品牌，要么去找专门的家具店，但价格马上翻几倍。
他做过一个很直观的对比：在日本或者其他海外主流电商平台搜索一个家具关键词，再去淘宝搜同样的关键词，两边的丰富度和价格差距肉眼可见。淘宝那边几十种款式、几个价格区间，日本这边可能找来找去就那几款，还贵得多。
这个差距，就是刘三勇看到的机会。
“中国供应链的优势，还没有充分在海外释放出来，尤其是家具供应链。”他这样说。
大件家具是一个特别难做的品类。体积大、运费高、退货成本高、安装服务复杂，这些门槛挡住了很多人。但正因为门槛高，竞争也相对少，一旦跑通，护城河比小件货物深得多。
刘三勇选了这个方向，不是因为它容易，而是因为它的难度正好筛掉了大部分竞争者。
中国供应链的优势，还没有充分在海外释放出来，尤其是家具供应链。
卡谷的模式是什么
卡谷的核心模式，可以用一句话概括：中国供应链加日本品牌化运营。
具体来说，卡谷对接的是国内成熟的家具品牌和工厂，聚合他们的商品，统一以卡谷的品牌形象在日本市场对外展示，承担物流、运营、广告推广、客服等所有销售端的工作和成本。对供应商来说，只需要提供商品、商品信息和素材图，按采购或一件代发模式合作，不需要自己操心出海的那些复杂事情。
这个模式，对供应商的吸引力很直接：你只管生产和提货，出海的事交给我们。
目前卡谷已经上线超过2500款商品，SKU接近3万，主要品类是沙发、桌椅、床垫、人体工学椅这些大件。按计划，年底要把商品款数提升到5000到8000款。
履约方面，卡谷采用的是日本备货仓和国内直发相结合的方式，把退货率控制在一个比较低的水平。对于大件家具来说，退货是最头疼的问题之一，因为一旦退货，运费和处理成本可能吞掉大部分利润。能把退货率压下来，说明他们在选品和客户预期管理上做了不少工作。
2024年底，卡谷和家居设计软件酷家乐达成了战略合作。这个合作的逻辑很有意思：用户在酷家乐上完成室内设计方案，设计好的东西可以直接在卡谷下单购买。”设计-选品-履约”打通，把一个原本分散的购买流程变成了一个闭环。这对提升转化率和客单价都有帮助。
日本家具市场，凭什么是机会
很多跨境卖家对日本市场的印象，是”麻烦”。日本消费者挑剔、品控要求高、语言门槛高、平台生态相对封闭。
这些都是真的。但刘三勇看到的是另一面。
日本家具市场2023年的收入规模达到214亿美元，而且预计在2024到2029年保持约3%的复合年增长率。这是一个盘子很大、且在稳定增长的市场。
更重要的是，这个市场的供给侧结构有明显问题。
日本家具市场长期由两类玩家主导：一类是宜家、宜得利这样的平价连锁，特点是价格亲民但SKU有限，款式集中在”日式简约”那一套，选来选去都差不多。另一类是高端设计师品牌或进口品牌，有设计感，但价格高得多，不是普通家庭的日常消费选项。
中间这一段，有设计感但价格合理、款式丰富但质量有保证，几乎是一片空白。
这个空白，正好是中国家具供应链最擅长填补的地方。国内有大量工厂，产能充足，设计迭代快，价格有竞争力，但苦于没有能力直接打入日本市场。卡谷的角色，就是做这个连接器。
日本市场还有一个优势是消费者的付款意愿相对高。日本人对”物有所值”的判断很理性，如果你能提供真实的价值，他们愿意付钱，而且退货率相对克制。相比一些欧洲市场动辄30%到40%的退货率，日本市场在这个维度对卖家更友好。
当然，难点也很明显：配送和安装。日本的物流体系成熟但成本高，大件家具的尾程派送和安装服务是刚需，这部分能力需要在本地慢慢搭建，没有捷径。
一年后，结果怎么样
2025年3月，卡谷宣布完成6.5亿日元A轮融资，由金沙江创投和日本球星本田圭佑创立的X&KSK基金联合领投。这一轮加上此前的种子轮，累计融资额达到9.5亿日元，折合人民币约4500万元。
朱啸虎说，这是他投资的第一个日本项目。
从资本角度看，卡谷得到了认可。但更有意思的是，刘三勇自己复盘的时候说：大方向上，和他当初的预期比较符合。
这句话很克制，但在跨境电商这个领域，一年后能说”符合预期”，已经算是不错的开头。太多创业项目在第一年就被现实打脸，要么发现需求没那么强，要么履约成本远超预期，要么本地化的门槛比想象中高得多。
卡谷目前团队已经扩展到50多人，在上海、深圳、东京开了三个办公室，佛山有同事驻扎在工厂。这个体量，对于成立一年的跨境创业公司来说，扩张速度不算慢。
接下来他们的规划，是在日本继续深耕，同时启动韩国和东南亚市场的布局。
大方向上，和他当初的预期比较符合。
这件事跟跨境卖家有什么关系
看到这里，可能有些卖家会觉得：这是一家融了几千万的创业公司，跟我有什么关系？
有几点值得认真想一想。
第一，大件家具出海这条路，比你想象的成立。
很多卖家对大件类目有天然的抵触，觉得运费高、退货风险大、操作复杂。这些顾虑没错。但卡谷的案例说明，只要模式跑通，这个品类的门槛恰恰是护城河。而且日本这个市场，在大件家具上还有明显的供给空白，先进去的人有优势。
第二，日本市场值得重新评估。
很多卖家把日本当作一个”难做”的市场，主要精力放在美国、欧洲或者东南亚。但日本消费者的付款能力、物流体系的成熟度、市场的稳定性，其实都很扎实。难的是本地化门槛，但这个问题是可以解决的。卡谷的入局，以及朱啸虎们的关注，某种程度上是在向市场发信号：日本还有机会。
第三，平台依赖的问题，卡谷给了一个思路。
卡谷做的是自有品牌的独立站，不是在亚马逊或者乐天上开店。他们把供应链整合、品牌建设、本地化运营打包，而不是单纯依赖平台的流量。这条路更重，但品牌资产是自己的。对于想突破平台依赖的卖家来说，这个方向值得参考。
第四，”中国供应链+海外品牌化”的模式，正在被验证。
SHEIN做服饰，卡谷做家具，背后都是同一个逻辑：把中国供应链的效率优势转化成海外消费者的价值。这个模式本身在不同品类、不同市场里都有复制的空间。跨境卖家的下一步，可能不只是”怎么在平台上卖得更好”，而是”能不能用中国供应链，在某个品类上打透某个市场”。
结语
刘三勇的故事还在继续写。
他在最好的时候离开了一艘大船，去赌一个自己看好但别人还没跑通的方向。一年后，钱拿到了，团队起来了，业务也在按预期增长。接下来，能不能真正把日本家具这件事做出规模，还需要时间来验证。
但有一件事他想明白了：供应链的钱，不应该只让中间商赚走。那些在佛山、在顺德、在东莞埋头做家具的工厂，那些被电商时代甩开的传统制造商，其实在等一个能带他们出去的人。
刘三勇想做那个人。
对跨境卖家来说，这个故事最值得参考的，不是他融了多少钱，而是他选市场、选品类的那套底层逻辑：找一个国内供给极度丰富、海外供给严重落后的领域，然后用中国供应链的效率优势去填平那个差距。
机会一直都在。关键是你有没有看到那个缝。
机会一直都在。关键是你有没有看到那个缝。
