环球易购破产清算仅定向清偿职工债权至 43.12%，7.83 亿普通债权颗粒无收。其根源是对赌协议倒逼激进铺货囤货，叠加内控混乱、治理缺失，旗下 Zaful 注册用户暴涨却月活暴跌 98%，最终资金链断裂。这警示跨境卖家需警惕账期、库存风险，重视真实用户资产，粗放铺货模式已彻底出局。
最近看到了跨境通的年报，又是预料以内的亏损。我不想写跨境通，那就来写写他旗下的的环球易购吧。因为有条跨境圈最冷的一条新闻，被很多人当成了一段”历史”快速翻篇。
2026年1月，深圳市环球易购电子商务有限公司破产财产第二次分配方案落地。分配结果是：900万元，定向清偿职工债权，清偿比例从此前不足20%提升到43.12%。
听起来像是个好消息。毕竟员工欠薪追回来一部分，总比什么都没有强。
但把数字翻过来看：431位债权人，申报总债权8.15亿元，其中普通债权7.83亿——一分没还。
员工欠薪900万勉强还了不到一半，但那些供应商、合作方、贷款机构，总计7.83亿的普通债权，在这场清算里颗粒无收。这些人里，有多少是被口头承诺”等资金回笼就还”的深圳中小工厂？有多少是一拖三年、最后连法院执行通知都收不回款的物流商？有多少是当年冲着”跨境通上市公司背书”才敢赊账发货的零件供应商？
我不想在这里帮你哀悼环球易购。它死了，是它应得的结局。
我想说的是另一件事：杀死它的那把刀，在你的账户里，可能也有一把。而且很多人浑然不觉。
每次一家跨境大卖倒下，行业里就会出一篇复盘，核心论点永远是同一套：铺货模式走到了尽头，品牌化才是出路，精细运营才能活下去。
这话没错，但没有任何实质价值。因为它没有回答最关键的问题：环球易购为什么明知道方向不对，还要继续往错的方向跑，跑到停不下来为止？
百圆裤业以10.32亿元全资收购环球易购，代价是徐佳东签下了一份对赌：被收购后的2014年到2017年，环球易购净利润需依次完成6500万、9100万、1.26亿、1.7亿元。四年，四个数字，每一个都比上一年高出将近40%。
对赌期内，账面数字勉强达标，资本市场鼓掌叫好，跨境通股价从2014年底的每股8元一路攀升到历史高点24.68元，总市值一度接近400亿元。杨建新夫妇身家飙至120亿元，三度蝉联山西首富。整个行业都在学环球易购，媒体把它捧成”中国跨境电商出海第一股”，无数供应商抢着跟它合作，无数卖家把它当成终极模板。
但所有人都没追问一个最基础的问题：对赌交出去的业绩，是靠什么换来的？
是靠疯狂囤货、激进铺货、把未来几年的库存风险全部前置。账面营收好看了，但库存在账本的另一边悄悄变成一颗定时炸弹。2018年，账面存货高达数十亿元，大量是滞销尾货。那些仓库里堆着的，名义上是商品，实质上是负债。2017年环球易购为跨境通贡献净利润7.1亿元，2018年直接跌到2.47亿元，不是市场变了，是那几年借来的利润开始还账了。
对赌期一结束，2019年问题集中爆发。之后就是一泻千里：先是银行开始大量抽贷，再是净亏损27亿，再是盈利预告跳水，再是2020年归属上市公司股东净利润直接成了亏损33.74亿元。前脚还在预计盈利1亿，后脚财报披露亏了33亿，差距大到连自己的董事都不敢签字认可。
讽刺吗？对赌本来是为了保证业绩的工具，最后却成了催命符。
这不是环球易购的特例，这是一种行业性的死法：用今天的现金流伪装明天的增长，用规模掩盖品质，用漂亮的GMV掩盖空洞的利润质量。资本市场喜欢看规模，所以就拼命做规模。规模背后的库存烂账、现金流缺口、管理失控，全部被一时的亮眼数字掩盖住，直到掩盖不住的那一天集中引爆。
环球易购旗下有三个核心独立站，Gearbest做3C电子、Zaful做快时尚、Rosegal做婚纱与大码女装。
如果你对这个行业稍有了解，你应该记得2017年前后的Zaful。月均访问量1亿，月活用户1779万，泳装品类出口排名第一，当时的行业评价是”SHEIN以外最接近成功的中国快时尚出海品牌”。巅峰时期，它的打法和SHEIN几乎如出一辙：海量SKU快速上新、社媒矩阵铺量、KOL种草带货，两条腿走路，步伐稳健。
那时候很多人问：Zaful和SHEIN的差距到底在哪里？
现在看，差距在于Zaful从根子上是环球易购的流量载体，而不是一个真正在打造用户认知的品牌主体。SHEIN持续在用算法和快返款供应链构建品牌护城河，Zaful在做的是持续烧钱拉新、靠低价维持访问量。两条路的短期数字可以很像，但用户对品牌的感知是完全不同的。
现在Zaful的数字是这样：注册用户从1000多万涨到了5767万，涨了将近5倍。月活用户从1779万跌到了32万，跌了98%。
这组数字是我在跨境行业里见过最残忍的运营真相之一。它的意思不是Zaful不努力，而是Zaful花了大量预算持续拉新，但这些用户买了一次就永远消失了，几乎没有人愿意主动再回来。复购率接近于零，品牌认知约等于零，用户心智彻底空洞。
与此同时，SHEIN完成了从”低价铺货网站”到”算法驱动的快时尚品牌”的跨越，把供应链响应周期压缩到7天以内，把用户复购体系建得比任何对手都扎实。Temu用极致的低价补贴彻底重塑了欧美消费者对”便宜”的心理预期，把价格维度的竞争直接拉到地板以下。TikTok Shop在欧美市场把内容流量和交易闭环打通，开辟出一条完全不同的获客赛道。
更要命的是，环球易购爆雷之后，Zaful以深圳飒芙商业有限公司的形式被从母公司剥离出来，名义上独立运营，但背上的是一身沉重的债务包袱。供应商围堵催债，多条资金链同时承压。2023年的黑色星期五，一批专门备好的货物压在肇庆仓库里出不来，原因是仓库管理方深陷破产重整程序，管理人出于诉讼纠纷将货物扣留，反复交涉无果，眼睁睁错过了年度最重要的大促节点，损失超过3000万元。
根据最新披露的财务数据，截至2025年9月底，深圳飒芙总资产不足8000万元，负债高达8.13亿元，净资产已是负7.35亿元，前三季度净利润亏损超4200万元。
这不是一家公司死于竞争，是一家公司被母体的债务链活活缠死，连挣扎的空间都没有留下。
徐佳东和杨建新的后续，是这场破产戏里最值得认真分析的一幕，但多数人只把它当成八卦看完就算了。
徐佳东目前背负24个限消令，被执行总金额8.51亿元，已成老赖。杨建新背负5个限消令，被执行总金额22.04亿元。两人持有的跨境通股份，持续被司法强制执行和拍卖，身家归零只是时间问题。太原市公安局万柏林分局以涉嫌职务侵占为由对徐佳东立案侦查，徐佳东公开否认，称这是杨建新利用资源对其穷追不舍，是将经济纠纷拔高为刑事案件，并声称自己掌握了杨建新大量违法犯罪证据，准备鱼死网破。
一家曾经市值400亿元的上市公司，两任掌舵人，在破产清算之后互相检举。
我不评价谁对谁错，法律自有判断。我要说的是：当一家公司的核心决策者走到互相举报这一步，说明这家公司的治理结构从一开始就埋着一颗雷，只是在高速增长的时候被掩盖住了，等到没钱了，所有人开始抢夺剩余的残骸，才把底层的烂摊子彻底翻出来。
2020年的年报里，独立董事李忠轩和董事林义伟分别对财报提出了书面异议，措辞之重，在A股年报中属于罕见级别。林义伟写道：公司内控存在重大缺陷，无专职财务负责人，财务管理混乱；2020年处置了海外仓大量库存品，但本人于2020年并未知晓公司相关存货的处置方案，目前公司管理层也未能提供处置库存商品的原始资料及其有效的授权审批文件。
翻译成人话：几十亿的存货在没有任何人知情、没有任何审批的情况下被处置了，钱去了哪里，没有人能说清楚。
这不是某个业务决策失误，也不是市场判断偏差。这是一家年营收超百亿的上市公司，在飞速奔跑的时候，根本没有装刹车，也没有任何人有权力喊停，更没有任何机制能让真相浮出水面。等到有人想喊停，已经什么都晚了。
这是很多人看完这类复盘文章之后会有的反应：那是大公司的问题，跟我一个中小卖家有什么关系，我又没有对赌协议，也没有几十亿的库存。
环球易购的三个致命问题，和规模无关，和所有跨境卖家都直接相关。
环球易购的资金链断裂，不是一夜之间的事，是一条链子上多个环节同时失效的结果。2019年银行开始抽贷，供应商货款被一拖再拖，海外仓积压的库存无法快速变现，广告费和平台佣金占用的现金越来越多，各方同时承压，直到最脆弱的那个节点先断掉，全链崩塌。
你现在应付账款的平均账期是多少天？从下单到收到平台回款，平均要多久？这中间的缺口，如果遇上一次封号、一次物流延误、一次汇率剧烈波动，你手上的流动资金能撑多少个月？很多卖家从来没认真算过这个数字，觉得每个月有钱进来就行，但”一直有钱进来”这件事，是有前提条件的，而那些前提条件，不是永远可靠的。
环球易购鼎盛时期SKU超过百万。这个数字在流量便宜、平台规则宽松的时代是降维打击，SKU数量多就意味着更多的自然流量入口，覆盖面越广越有利。但在流量成本飙升、平台合规要求日趋严格的今天，每一个长尾SKU都意味着实实在在的仓储费、头程运费、FBA配送费，以及一旦滞销之后的销毁成本或甩货亏损。
你现在有多少个SKU？其中真正在贡献正毛利的，有多少？那些”说不定哪天能卖出去”的库存，每个月在悄悄消耗你多少现金？很多卖家不算这笔账，不是不知道，而是算出来太难受，索性不看。不看不代表不存在，它只是在安静地往你的现金流里漏水。
第三个问题：你的用户，是你真正的资产，还是平台借给你用的资产？
环球易购旗下三个独立站，用户总数数以千万，但Zaful的数字已经说明了一切：注册用户多，不等于你拥有用户。用户愿不愿意主动记住你、主动搜索你、主动回来买你，才是真正意义上的用户资产。一个用过一次就消失的注册账号，对你的价值约等于零。
如果你今天主要在亚马逊或其他平台做店铺，你所有的用户数据都归平台所有，不在你手里。一旦账号出现问题，多年的积累瞬间归零。如果你做独立站，你有邮件列表和社媒粉丝，但这些粉丝上一次主动打开你邮件是什么时候？有没有哪怕一批核心用户，是因为真的认可你的品牌而不仅仅是因为你便宜才回来的？
这三个问题，不是为了制造焦虑。是因为环球易购用8亿债权换来了一个答案，这个学费，你不必亲自再交一遍。
我在深圳这行待了十年，见过的破产和跑路，比见过的上市多。每一次倒闭都有人说”一个时代结束了”，然后行业继续往前走，新的人进来，旧的玩法被淘汰，规则变得更清晰，竞争变得更残酷。
环球易购的消失，标志的不是跨境电商的衰退，而是某一种具体玩法被彻底淘汰。那种靠信息差和规模红利就能活的日子，结束了。靠对赌驱动业绩、靠囤货充当利润、靠GMV掩盖现金流危机的路，在这个行业里走到头了。
但有一类卖家，是真的在往前走的。他们在2019年那波抽贷来临之前，就主动把SKU压缩了60%以上，砍掉所有负毛利品类，把资金集中在三个真正有复购、真正有品牌溢价的核心产品上，账上永远留着足够三个月运营的现金。他们在2021年亚马逊封号潮来临之前，已经把核心用户迁移到了自己手里，邮件列表、独立站、社媒私域，多条线并行，不把命运押在任何单一平台上。
这些人不是因为预见了危机才做出这些选择，他们只是一直在认真回答同一个问题：我这笔钱，到底赚在哪里？是赚在真实的用户复购上，还是赚在一次性的广告流量里？是赚在品牌溢价上，还是赚在不可持续的价格洼地里？
把这个问题想清楚的人，在行业洗牌的时候不会被淹死，因为他们从来不站在水里。
环球易购的真正死因，不是被SHEIN打死，不是被亚马逊封死，不是被疫情打乱节奏。是被一份对赌协议绑架了全部决策空间，在明知道方向出了问题的情况下，没有一个人有动力停下来，也没有一套机制能强制刹车，于是继续跑，用库存撑业绩，用业绩撑股价，用股价撑融资，直到整条链子从最脆弱的那个地方断掉，8.15亿债权换来了一场900万的清偿。
一家骨子里以”全球零售操作系统”自居的公司，把选品、广告、库存、物流全部自动化，却始终没有找到那个最基础的商业问题的答案：你的用户，为什么要记住你？
7.83亿普通债权，颗粒无收。写下这个数字的时候，我想到的不是环球易购，而是那些在它的账期黑洞里等了三年、最终一分钱没拿回来的供应商 ， 我为他们鸣不平 ，以及那些现在还在用同一套逻辑做生意、浑然不觉的人 ， 你能比环球易购还能烧钱么 。
下次有人跟你谈”规模优先、利润后置” 这种话 ，把这篇文章发给他。
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